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En résumé : se sentir isolé·e, exclu·e ou inadapté·e au travail n’est pas un trait de caractère, c’est le résultat d’une interaction. Ce qui vous tient à distance de votre équipe se joue à plusieurs, y compris dans ce que vous faites déjà, sans le vouloir, pour essayer d’y remédier. Cet article décrit ce mécanisme relationnel et propose un point de départ concret pour le désamorcer.
Les conversations s’arrêtent une seconde de trop quand vous entrez dans la pièce. Vous apprenez le nouveau planning d’équipe par un e-mail collectif, trois jours après tout le monde. Vous mangez seul·e, pas parce que vous l’avez choisi, mais parce que personne n’a pensé à vous demander. Rien de spectaculaire, rien à signaler aux ressources humaines. Juste ce sentiment tenace d’être à côté, jamais tout à fait dedans.
Si vous cherchez ce que vous avez raté, ou ce qui, chez vous, ferait fuir les autres, vous partez sur la mauvaise piste. Ce qui se joue dans l’isolement au travail se passe entre les personnes, pas dans une seule d’entre elles.
Vous vous sentez isolé·e quand plus personne ne vous inclut spontanément. Exclu·e quand vous avez l’impression qu’on vous tient sciemment à distance. Inadapté·e quand vous avez le sentiment de ne pas parler la même langue que le reste de l’équipe, sans savoir si c’est vous qui décalez ou eux. Trois nuances, une même expérience de fond : ne plus faire partie du tissu relationnel qui, ailleurs, semble aller de soi pour tout le monde sauf vous.
Ce ressenti est réel. Il n’est pas non plus une preuve. Se sentir exclu·e ne veut pas dire qu’il existe une conspiration organisée contre vous, et se sentir inadapté·e ne veut pas dire que vous l’êtes objectivement. Le ressenti mérite d’être pris au sérieux avant d’être expliqué. C’est justement en sautant cette étape, en se précipitant sur des explications toutes faites (mauvais caractère, mauvaise équipe, mauvais poste), que beaucoup de personnes s’enferment un peu plus dans leur isolement.
L’explication la plus rapide, et la plus fréquente, consiste à chercher ce qui cloche chez soi. Trop discret·ète, trop différent·e, pas assez sociable, mal à l’aise avec les codes du groupe. Cette lecture a un avantage trompeur : elle donne l’impression de tenir enfin un levier d’action, puisqu’il suffirait de se corriger. Elle a surtout un défaut majeur, elle ne correspond pas à la manière dont fonctionnent les relations.
Une relation se construit à deux, ou à plusieurs. Personne n’est isolé tout·e seul·e dans son coin, un isolement se fabrique dans l’échange, ou plutôt dans son absence. Ce que vous faites en réponse à la distance des autres influence ce qu’ils font en retour, qui influence à son tour ce que vous faites. C’est ce que la coaching systémique en entreprise appelle une interaction : une boucle, pas une somme de responsabilités individuelles à répartir. On y revient toujours à la question posée par la rétroaction entre les personnes : ce n’est pas ce que chacun fait qui compte le plus, c’est ce que cela produit chez l’autre, et ce que l’autre en fait à son tour.
Concrètement, cela signifie que chercher le coupable, vous y compris, est une impasse. La bonne question n’est pas « à qui la faute ? » mais « quelle boucle est en train de s’installer, et qu’est-ce qui l’entretient des deux côtés ? »
Ironie du sort, ce que l’on met en place pour ne plus se sentir isolé·e est très souvent ce qui prolonge l’isolement. Trois stratégies reviennent sans cesse.
Vous vous invitez dans les conversations, vous vous glissez dans les réunions même quand votre présence n’est pas vraiment attendue, vous donnez votre point de vue sans qu’on vous l’ait demandé, dans l’espoir de vous rappeler à l’existence du groupe. Le problème, c’est que cette présence forcée ne crée pas le lien qu’elle cherche à provoquer, elle le rend suspect : plus vous poussez pour être inclus·e, plus les autres perçoivent une demande, et un contact qui répond à une demande n’a plus rien de spontané.
Ne pas faire de vagues, ne jamais rien réclamer, espérer qu’à force de discrétion, on finira par vous remarquer pour de bonnes raisons. Résultat inverse : l’effacement entretient l’invisibilité qu’il était censé compenser.
S’ajuster sans relâche aux attentes supposées du groupe, aux non-dits, aux codes implicites, quitte à s’oublier soi-même en cours de route. C’est un mécanisme que j’ai déjà décrit en détail dans mon article sur la suradaptation : plus on s’adapte au mépris de ses propres besoins, plus l’écart entre soi et les autres se creuse, précisément parce que ce qui aurait pu créer du lien, une préférence exprimée, un désaccord assumé, un besoin formulé, ne voit jamais le jour.
Ces trois stratégies partagent une logique commune : plus vous en faites pour compenser l’isolement, plus vous alimentez la boucle qui le produit. C’est un mécanisme que j’ai déjà exploré ailleurs, en particulier dans savoir dire non : la difficulté à poser une limite ou à exprimer un besoin, loin de rapprocher des autres, finit souvent par éloigner.
La tentation, à ce stade, est de conclure qu’il vaut mieux changer d’équipe, de service, voire d’entreprise. Il y a des cas où partir est effectivement la bonne réponse : quand c’est la culture tout entière de l’entreprise qui est incompatible avec vos valeurs, quand il n’existe de sécurité psychologique nulle part dans l’organisation. Dans ces cas-là, le problème est collectif, pas interpersonnel, et aucun ajustement relationnel de votre part n’y changera quoi que ce soit.
Mais quand l’isolement relève du mécanisme relationnel que nous venons de décrire, une boucle qui se joue entre vous et un nombre limité de personnes, partir ne suffit pas. Ce que vous emportez avec vous, ce sont précisément les tentatives de solution qui ont entretenu la distance. Changer d’équipe sans changer d’interaction revient à rejouer la même pièce avec une distribution différente : les visages changent, la boucle non.
Sortir seul·e de ces impasses relationnelles est difficile, et pour une raison précise : ce que vous faites pour y remédier vous paraît parfaitement logique, vu d’où vous êtes. Adopter une autre logique peut faire peur, parce que cela revient à lâcher la seule stratégie qui, jusqu’ici, vous a donné l’impression de garder un peu de prise.
Une première étape consiste à dresser la liste des incidents relationnels qui se répètent, et à chercher ce qu’ils ont en commun : le contexte, ce qui les déclenche, votre réaction, la réaction en face, et la façon dont ça se termine. Il est tout aussi utile de lister les exceptions, ces moments où, pourtant, ça se passe bien, et de vous demander ce qui les distingue des relations qui dysfonctionnent.
Vient ensuite une question, différente selon votre tendance. Si vous avez plutôt le réflexe d’en faire toujours plus pour reprendre le contrôle, chercher le contact à tout prix par exemple, demandez-vous : que faudrait-il faire ou ne pas faire, dire ou ne pas dire, pour que la relation s’aggrave encore ? Si vous avez plutôt tendance à vous effacer ou à éviter, la question devient : qu’est-ce que j’ai vraiment d’important à perdre à faire autrement ?
Si vous parvenez à répondre seul·e à ces questions, difficiles par nature, vous êtes déjà sur la bonne voie, et les ajustements concrets seront plus faciles à trouver. Si vous n’y arrivez pas, dites-vous que vous avez déjà parcouru l’essentiel du chemin : il ne vous manque qu’un coup de pouce pour faire le pas de côté dont vous avez besoin pour modifier l’interaction.
Il y a une différence entre se changer, ou se corriger, parce qu’on se croit inadapté·e, et faire ce qui est en son pouvoir pour modifier une relation qui vous fait souffrir. Se sentir isolé·e, exclu·e ou inadapté·e au travail n’est ni une fatalité de caractère ni un signal qu’il faut absolument fuir. C’est une information sur une dynamique relationnelle en cours, une dynamique que vous alimentez sans le vouloir autant que les autres. La bonne nouvelle, c’est qu’une dynamique, à la différence d’un trait de personnalité, peut se déplacer dès qu’un seul de ses éléments bouge.
Si vous sentez que cette boucle vous échappe, ou que vous ne savez pas par quel bout la prendre seul·e, un accompagnement peut vous aider à repérer précisément ce qui se joue et ce qui, dans vos propres tentatives de solution, entretient la distance. C’est exactement le terrain de mon offre de coaching relationnel.
Cet article approfondit l’une des trois situations décrites dans Ne pas se sentir à sa place au travail. Pour aller plus loin, vous pouvez aussi lire L’effet Pygmalion.