Coaching prescrit en entreprise : ce que vous n’apprendrez pas dans les livres

Certains coachings prescrits sont des récompenses

comme ces programmes de leadership développement proposé à tous les cadres de direction ou aux personnes identifiées comme des Hauts potentiels. Le coaching peut même faire partie du processus d'intégration dans un comité de direction où tout nouveau membre suit un coaching au moment de sa prise de poste. Ces coachings sont généralement d'excellents investissements. Ils sont très appréciés des participant·e·s, qui y voient à juste titre une invitation à faire partie une sorte de club VIP.

Or ce qu'il faut savoir, c'est que ce genre de coaching n'existe pratiquement que dans les grands groupes et qu'il est réservé à une toute petite élite. Dans la plupart des cas les briefs de coaching que je reçois ressemblent plutôt à : « Gaston est un manager adorable et très apprécié. Un peu trop peut-être, il faudrait qu'il soit plus assertif et qu'il élève son niveau d'exigence. » Un autre exemple : « Jeanne est vraiment trop dure avec ses équipes et ses partenaires internes. On a reçu des plaintes. Ça ne peut pas durer : les partenaires sociaux m'ont demandé des comptes ! »

Mais beaucoup de coachings prescrits en entreprise ressemblent à un reproche ou à une menace

Quelle que soit la sincérité de la volonté d'aider de l'entreprise, ces propositions de coaching peuvent légitimement être reçues comme un reproche qui ne dit pas son nom... Voire comme une épée de Damoclès. Il est parfaitement logique que dans beaucoup de cas, la réaction des  bénéficiaires désigné·e·s soit plus ou moins défensive.

Alors comment on fait pour passer d'une demande de conformité émise par l'entreprise à un engagement des bénéficiaires désigné·e·s dans un coaching prescrit ? Comme le disait une de mes consœurs la semaine dernière, c'est une ligne de crête assez étroite et concernant explorer en détail dans les prochaines semaines.

Souvenez-vous d'une première chose : acceptation ne veut pas dire engagement.

Un coaching, c'est une danse à trois dans laquelle par définition, c'est l'entreprise qui fait le premier pas.

Alors les risques pour que ce premier pas soit vécu par la personne comme maladroit, voire blessant, sont élevés. En effet, proposer de l'aide à quelqu'un qui n'a rien demandé est un exercice extrêmement délicat car on prend le risque de froisser une fierté d'autant plus à vif que la personne se sent en insécurité.

Puisque l'entreprise a jugé bon de proposer de l'aide à quelqu'un qui n'a rien demandé, il est probable que je vais devoir déminer le terrain relationnel. Quand je rencontre un ou une bénéficiaire désigné·e, j'écoute en détail la manière dont cette personne a reçu la proposition de coaching. Ça me renseigne sur la qualité de la relation entre cette personne et sa hiérarchie. Ensuite, ça m'indique aussi le niveau d'implication et le positionnement des RH dans le processus. Enfin, ça me donne des informations précieuses sur les différences entre le cadre qui m'a été donné par mon ou ma donneuse d'ordre et celui qui a été compris par le ou la bénéficiaire. Et ça, ça ressemble souvent au jeu des 7 erreurs - on aura l'occasion d'y revenir.

Et puis, c'est un levier formidable de création d'une alliance avec les bénéficiaires, à condition que je sois prête à leur laisser dire « je n'ai pas envie ou pas besoin de ce coaching. »

Quand je demande :

• qui vous a proposé ce coaching ?
• comment ça vous a été présenté exactement ?
• qu'est-ce que vous ressentez par rapport à cette proposition ?
• est-ce que vous la jugez pertinente ?
• quels sont vos options ?

Quand je fais ça, je mets le poisson sur la table comme dit une consœur suédoise. Ce que je vais entendre de sentira pas nécessairement très bon mais je saurai à quoi m'en tenir sur le potentiel de la relation.

Souvenez-vous : insister auprès d'une personne qui résiste ne fait que renforcer sa résistance alors que lui donner la liberté de dire non, c'est lui donner aussi l'opportunité de vous dire oui librement.

Le 2^ème pas d’un coaching prescrit en entreprise, c’est le ou la bénéficiaire désigné·e qui le fait.

Et contrairement à ce que croient beaucoup de services RH prescripteurs de coaching, les bénéficiaires ont plusieurs options.

La plus évidente, c’est quand les bénéficiaires trouvent l’idée de ce coaching pertinente et partagent sans difficultés les objectifs proposés par l’entreprise.

C’est évidemment souhaitable, mais pas systématique.

Ça se complique quand la personne considère qu’elle n’a pas de problème ou que c’est pas ELLE le problème.

Là, elle a 3 options :

1. 1. Accepter le coaching pour avoir la paix et faire semblant. Les coachs qui acceptent une telle mission se retrouvent devant une alternative périlleuse : coacher « à vide » au risque que l’imposture soit démasquée par le donneur d’ordre ; ou dénoncer ce jeu de dupes, au risque de mettre bénéficiaire et donneur d’ordre en porte-à-faux. Dans les 2 cas, cela lui sera reproché. Vous faites ce que vous voulez, mais moi, j’évite ces situations-là comme la peste.
   2. Je l’observe quand le coaching vient comme une solution de la dernière chance dans une relation déjà dégradée, où les bénéficiaires ne voient plus d’amélioration possible à leur situation actuelle. Refuser le coaching, c’est souvent une tentative pour ouvrir un autre dialogue, de type « changez-moi de poste ou quittons-nous bons amis » Bien sûr, tous les refus de coaching ne se soldent pas par une séparation, mais j’ai observé que toutes les personnes qui prenaient le risque de refuser un coaching étaient prêtes à la rupture. Dans ces cas-là, mon rôle de coach est de m’effacer.
   3. Enfin, il y a les personnes qui acceptent le coaching car elles y voient une opportunité pour elles-mêmes, indépendamment voire malgré les injonctions de l’entreprise. Alors attention, en tant que coach je ne peux pas faire n’importe quoi, mais j’ai un rôle à jouer ici. Lundi prochain, je vous le raconterai à travers des exemples.

Souvenez-vous : la seule motivation qui vaille vient de l’intérieur.

Savoir discerner divergence et déloyauté

Aujourd’hui, je vais vous raconter une histoire tirée de mon expérience pour illustrer le rôle que je peux jouer quand un·e bénéficiaire veut bien être coachée, mais pas pour les objectifs fixés par l’entreprise.

Évidemment, quand une coachée me demande « aidez-moi à me venger de mon PDG » comme je le raconte dans Chères Erreurs, je refuse. Mordre la main qui me paie est contraire à la déontologie du métier de coach.

Mais c’est parfois, et même souvent, plus subtil que ça.

Une expérience vécue de coaching prescrit en entreprise

Kevin, jeune DG d’une non moins jeune start-up m’appelle un jour et me dit « Yoann, mon directeur de production, est vraiment trop rigide et me fait perdre un temps de dingue avec ses objections. Il devient plus constructif ou on se sépare. »

Quand je rencontre Yoann, il se plaint de porter à lui tout seul toutes les contraintes opérationnelles de la boite sans aucun soutien, ne pas être écouté par ses associés et d’être au bord du burn-out à force d’essayer de satisfaire toutes leurs demandes, plus irréalistes les unes que les autres.

Pour Yoann, se faire traiter de « pas constructif » alors qu’il se défonce et nuit et jour pour cette boite était une insulte. Cela dit, il aime son job et il voit bien que ses efforts ne sont pas efficaces pour obtenir ce dont il a besoin : des priorités claires et des moyens pour pouvoir organiser efficacement le travail des équipes de production.

J’ai accepté de coacher Yoann quand j’ai compris qu’il était prêt à faire ce qu’il fallait pour atteindre son objectif, à savoir se faire entendre. Pour Yoann, se plier à l’exigence de « constructivité » de son DG n’était pas son objectif du coaching, c’était une stratégie pour obtenir ce qu’il voulait.

Souvenez-vous : il est fréquent que les objectifs de départ ne soient pas alignés. Au coach de savoir s’il est envisageable de les faire converger sans forcer, ou s’il faut se retirer.

En supervision, je vois souvent des coachs qui ont du mal à faire décoller un accompagnement.

Les objectifs ont été fixés en réunion tripartite. Tout leur répertoire d’exercices et d’outils a été mobilisé pour résoudre le problème posé, et puis… rien.

Admettons que l’objectif du coaching soit d’améliorer la communication au sein d’une équipe. Voilà 3 questions qu’en tant que coach, je pose aux prescripteurs et aux bénéficiaires, séparément puis en tripartite :

1. En améliorant la communication au sein de l’équipe, qu’est-ce que cette équipe pourra faire qu’elle ne peut pas faire aujourd’hui ?
2. À quels signes observables verrez-vous que la communication de cette équipe s’est améliorée ?
3. Qu’est-ce qui vous fera dire que ce coaching a été un bon investissement d’ici 3, 6 ou 12 mois ?

Si en tant que coach, je ne sais pas répondre à ces questions à l’issue des premiers échanges bilatéraux et/ ou tripartites, c’est que les objectifs du coaching ne sont pas assez clairs et que je ne sais pas vraiment ce que mes interlocuteurs attendent de moi.

En allant chercher le « pour quoi » derrière le « quoi », j’aide toutes les parties à se projeter.

• Ça clarifie mon mandat,
• Ca oriente la motivation des coachés vers un bénéfice concret qui leur parle, en particulier quand ils ou elles ne sont pas à l’origine de la demande,
• Ca permet de chercher des points de convergence entre les enjeux de l’entreprise et ceux des bénéficiaires si c’est nécessaire,
• Enfin, ça répartit les responsabilités entre coach, coaché et entreprise : souvent, cette dernière a aussi un rôle à jouer pour créer les conditions du changement. Et c’est dans cette discussion-là qu’on l’identifie.

Souvenez-vous : la motivation pour s’engager dans un travail de changement passe par une vision claire de ce POUR QUOI, ce VERS QUOI vous allez travailler. Que ce soit clair ou pas encore, c’est à vous, coach, de le faire expliciter par toutes les parties.

Encore une expérience vécue de coaching prescrit en entreprise

Il y a quelques années, j’ai accompagné une cadre dirigeante que je vais appeler Anissa, dont la période d’essai venait d’être renouvelée.

La DRH n’avait pas été explicite avec Anissa sur ce qui se passerait si le coaching ne produisait pas d’effet d’ici la fin de la période d’essai renouvelée. Et quand je lui ai posé la question, elle m’a répondu que sans changement notable, elle mettrait fin à la période d’essai. « OK, donc vu les délais légaux de préavis, Anissa a un mois pour modifier sa posture managériale. C’est court… Quel est le plus petit signe d’amélioration qui vous fera dire d’ici un mois qu’Anissa est capable de modifier sa posture managériale dans le sens que vous souhaitez ? »

Bien au courant des échéances et des conséquences, la DRH a ajusté ses attentes.

Quand j’ai rencontré Anissa, Elle est arrivée d’elle-même à la conclusion que si elle ne changeait pas de posture, elle ne serait probablement pas confirmée dans son poste. « Je ne l’avais pas vu venir mais c’est logique. C’est injuste pour un tas de raisons mais peu importe : ce job me plaît, je n’en trouverai pas d’équivalent de sitôt. A moi de trouver, avec votre aide, ce que je dois faire pour rassurer ma hiérarchie d’ici un mois »

Bien au courant des conséquences, Anissa a ajusté ses priorités pour défendre au mieux ses intérêts.

Les coachs sont souvent timides avec les questions autour des conséquences du succès ou de l’échec du coaching.

Chat GPT avec qui j’ai préparé cette série m’a dit « sujet trop abrupt, à éviter ». Eh bien moi je vous dis : surtout pas.

Souvenez-vous : nous prenons l’essentiel de nos décisions en fonction des conséquences que nous anticipons. Dans un coaching prescrit, il est à la fois éthique et efficace de clarifier ce point avec toutes les parties, y compris en tripartite. C’est la seule manière de garantir que toutes les parties savent à quoi elles s’engagent.

Demander un coaching pour quelqu'un d'autre, c'est souvent synonyme de "le problème, c'est l'autre"

Quand un coaching a été prescrit dans une entreprise, ça veut dire quelqu’un dans l’organisation a demandé un changement chez quelqu’un d’autre : n+1, équipe, représentants du personnel, comité carrières.

Entre vous et moi, je préfère largement travailler avec les personnes qui sont elles-mêmes demandeuses d’un changement, car ce sont elles qui sont généralement prêtes à investir du temps et des efforts pour ça. Malheureusement, en entreprise, beaucoup de ces personnes délèguent le changement à d’autres… qui n’ont rien demandé, voire qui considèrent être victimes de la situation que le demandeur du coaching veut voir changer.

J’ai partagé ces dernières semaines quelques leviers que je peux actionner pour éveiller entretenir l’engagement des bénéficiaires désignés… quand c’est possible.

Aujourd’hui, je voudrais me focaliser sur la personne qui demande le coaching.

Ce n’est pas parce qu’elle délègue l’effort de changement qu’il faut la déresponsabiliser complètement.

À chaque fois que c’est possible, je demande à rencontrer cette personne, pour savoir :

• Quelle est sa demande, en quoi la situation lui pose problème
• Quelles sont les échéances et les conséquences du succès et de l’échec du coaching
• Et surtout, ce qu’elle est prête à faire pour faciliter l’atteinte des objectifs du coaching
• en d'autres termes, si une alliance tripartite est possible.

Selon les réponses, je peux me faire une idée des chances de succès du coaching, si la personne désignée est soutenue ou non dans ses efforts de changement. Si ce n’est pas le cas, je décline.

En tripartite, je donne systématiquement à la personne demandeuse des tâches de soutien et d’observation des progrès et je leur donne rendez-vous à la prochaine tripartite pour faire le point.

Souvenez-vous : la personne demandeuse d’un coaching pour un tiers a un rôle à jouer dans la réussite de l’accompagnement, même si c’est un rôle secondaire.