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Développez votre intelligence collective !
Soyez créatifs collectivement tout en respectant les process !
Vive la confiance collective et n’oubliez pas de vous contrôler mutuellement !
Développez votre synergie collective, on dégraisse !
Les injonctions paradoxales autour de l’intelligence collective et de la collaboration sont à la mode.
Sur la base de ces injonctions, le coaching d’équipe se focalise souvent sur les relations et les modes de fonctionnement internes à l’équipe, pour y développer la collaboration, l’esprit d’équipe ou la prise de décision collective.
C’est nécessaire mais pas suffisant pour générer de la performance collective. En effet, chaque équipe évolue au sein d’un écosystème organisationnel, qui favorise plus ou moins les synergies, la créativité, les modes de management participatifs.
D’expérience, l’intelligence collective ne se développe pas par l’exhortation à collaborer. Elle se développe en créant les conditions autour de l’équipe pour que ses membres travaillent mieux ensemble.
Dans mon article de la semaine dernière Les 8 ingrédients d’un coaching d’équipe réussi, je décrivais la posture et les différents savoir-faire nécessaires pour coacher une équipe. Cette semaine, voyons comment créer les conditions pour qu’une équipe développe son intelligence collective.
Une équipe qui gagne, « C’est d’abord un ou une leader », diront les spécialistes du leadership. « C’est une stratégie, des rôles et des responsabilités clairs », diront les consultants, nostalgiques ou non du bon vieux RACI. « C’est une équipe soudée qui sait tirer parti des talents et différences, et motiver chaque collaborateur » affirmeront enfin coachs et facilitateurs.
Elle permet de circonscrire un éventuel « problème » – de performance, de modes de travail, d’ambiance, de turn-over… Et ce, sans s’attaquer à l’ensemble de l’organisation, ce qui entraînerait des travaux, longs et coûteux, de réorganisation. Hélas, la plupart des entreprises en sont déjà saturées et le plus souvent déçues de leurs apports.
Elle désigne « le patient » individuel ou collectif. Ce faisant, elle ne se préoccupe pas du fait que stigmatiser ainsi les personnes est le plus souvent contreproductif.
Elle encourage le praticien spécialisé dans un domaine : la stratégie, l’organisation du travail, les relations interpersonnelles… de rester dans son domaine de compétence. Quand on a un marteau, tous les problèmes ressemblent à un clou, c’est bien connu.
Les dirigeants s’arrachent les cheveux à exhorter « leurs divisions à collaborer » (sic !). Parmi les croyances managériales les plus tenaces, celle selon laquelle la collaboration est une affaire purement relationnelle a la vie dure.
Les entreprises de toutes tailles dépensent des fortunes à chasser des silos. Pourtant, ceux-ci reviennent dresser entre les équipes des frontières d’autant plus infranchissables que les organigrammes les ont gommées.
Les managers et dirigeants ne savent plus comment s’y prendre pour articuler :
De plus en plus de diagnostics culturels réalisés dans le monde entier signalent l’excès d’introversion dans le management des grandes organisations. De fait, c’est un des principaux risques qui pèsent sur la pérennité de leur performance économique.
Toute équipe interagit avec des parties prenantes qui ont prise plus ou moins directe sur son fonctionnement et sur l’atteinte de ses objectifs. Un commanditaire, à qui l’équipe rend des comptes (supérieur hiérarchique, Comité de direction, Conseil d’Administration…) des clients, des fournisseurs, une organisation plus ou moins complexe, des instances de régulation professionnelle, etc. Ces dimensions relationnelles externes sont trop souvent négligées.
Dans ma pratique du coaching, je note que ces relations sont souvent peu contractualisées. Au premier abord tout est clair. Mais en creusant avec mes coachés… Les attentes et les moyens associés, les modalités de suivi ne sont que rarement formalisées. Bien souvent, l’entreprise s’en remet aux talents relationnels de la ligne managériale et des collaborateurs… jusqu’au jour où ça ne marche plus. Chercher des coupables semble dès lors plus facile que de trouver des solutions. Attention toutefois : contractualiser ne veut pas dire figer. Cela veut dire organiser des échanges entre les équipes, afin qu’elles se mettent d’accord sur leurs besoins et contributions respectifs, suivre ces accords et les mettre à jour si nécessaire.
En premier lieu, il convient de clarifier le ou les zones de confort et d’inconfort de l’équipe pour construire le cadre du coaching. Pour ce faire, je recommande d’utiliser la matrice présentée ci-dessus. Il est possible de la renseigner au moyen d’un questionnaire type 360° ou de séances de coaching, individuel ou collectif. L’avantage de ces dernières est de permettre un questionnement plus souple.
Une cartographie des parties prenantes est également l’un des éléments de base d’un travail de coaching collectif. Combien de projets ont-ils échoué faute d’avoir identifié toutes les parties prenantes et le rôle de chacune dans le fonctionnement opérationnel de l’équipe ?
En fonction des leviers identifiés par l’équipe, le coach co-construit avec le groupe un processus de coaching sur-mesure, qui s’appuie de manière souple sur les quatre régions de la matrice « des 5C ».
Durant les ateliers et séances collectives, les coachs accompagnent l’équipe à faire émerger les solutions dont elle a besoin, au travers de techniques de facilitation et d’outils collaboratifs.
Dans une approche systémique, tous les éléments sont liés et rétroagissent entre eux. Il n’y a donc pas un point d’entrée ou chemin unique pour amener une équipe à devenir plus performante. Chaque situation recèle cependant des éléments de contexte qui serviront de levier de changement. C’est tout l’art d’un coach de les trouver et d’aider l’équipe à les transformer en plan d’action.
A travers des outils et pratiques empruntés à plusieurs disciplines décrites dans Les 8 ingrédients d’un coaching d’équipe réussi, le coaching d’équipe a pour fonction :
Les 8 ingrédients d’un coaching d’équipe réussi
Quand le coaching d’équipe est plus efficace que la formation
Non, le team-building n’est pas mort avec la fin des soirées bowling
John Leary-Joyce & Hilary Lines, Systemic team Coaching, AoEC Press
Sophie Frantz, le podcast des intelligences collectives
Arnaud Tonnelé, 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif, Eyrolles
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