Non, le team-building n’est pas mort avec la disparition des soirées bowling.

« Recherche prestataire pour soirée team-building. 20 personnes, 25-45 ans, sportif mais pas trop. Escape game, karaoke et paintball déjà fait, on veut du fun et du nouveau. »

Bon alors ça les amis, c’était avant. Ce coup d’arrêt aux distractions collectives est peut-être l’occasion de repenser la fonction et la forme du team-building. L’annonce qui ouvre cet article illustre la croyance, encore largement répandue, selon laquelle il suffit d’une soirée « sympa » pour souder une équipe. Je n’en crois rien. Quiconque a déjà passé la soirée à faire semblant de s’amuser avec des collègues avec qui l’on n’a rien en commun sait de quoi je parle.

Le team-building, littéralement « construction d’équipe » est un art délicat. Il est plus que jamais nécessaire dans une crise qui a tendance à distendre les liens collectifs.

Le besoin de (re)souder les collectifs de travail repose les enjeux du team-building.

Le confinement du printemps dernier a nécessité des mesures d’éloignement d’urgence que tout le monde espérait provisoires. Nombreux étaient mes clients qui espéraient pouvoir reprendre « une vie d’équipe normale » à la rentrée de septembre. Or, pour beaucoup d’entre eux, ce n’est pas le cas.

La perspective d’une crise qui dure modifie les besoins de création, d’entretien et de restauration des collectifs de travail. A la volée, voici une liste non exhaustive de situations que m’ont fait partager des leaders, dans des organisations de toutes tailles. Tous ont vu leurs modes de fonctionnement traditionnels bousculés en profondeur. 

Malgré la pandémie, les équipes continuent à se renouveler.

Les nouveaux arrivants ont du mal à trouver leurs marques dans des collectifs de travail où les moments formels et informels pour s’intégrer se sont fortement réduits.

La distance rend plus difficile la lecture et la régulation des signaux faibles.

Malgré le retour plus ou moins obligatoire au bureau, beaucoup repères sont perdus : la salle de réunion, la cantine, la machine à café ont perdu une partie importante de leur rôle de création de lien à cause des « gestes barrière ». Beaucoup de managers s’inquiètent de ne plus avoir les bons capteurs pour identifier les situations problématiques.

Les conflits sont plus imprévisibles et plus difficiles à résoudre.

Niveau de stress accru, perte de pans entiers de la communication non-verbale, réduction des moments de régulation informelle rendent les conflits plus prompts à surgir et plus difficiles à réguler.

Le besoin de confiance et de visibilité collective est plus fort que jamais.

Les équipes expriment le besoin de rattraper l’information qu’ils ont ratée depuis 8 mois, de savoir où va l’organisation ou du moins leur unité d’appartenance, de trouver de nouvelles manières de collaborer. Ils ont besoin d’être rassurés sur la pérennité de leur entreprise, leur activité. Dans beaucoup de cas, s’adapter à la crise nécessite de réinventer tout ou partie de l’activité ou des manières de travailler.

  

Ces perturbations sont parties pour durer, même s’il n’est pas questions de repartir en confinement total comme au printemps dernier. Les professionnels de santé mentale autour de moi signalent également que c’est maintenant que les phénomènes de souffrance commencent à augmenter. D’après ces confrères et consoeurs, pendant le confinement les gens ont tenu ; puis ils se sont sentis libérés cet été et sont partis se changer les idées. C’est maintenant que le retour des mesures d’isolement coercitives commencent à devenir vraiment pesantes sur la santé psychique des individus.

 

La prolongation des restrictions sanitaires impose de repenser durablement les interactions au sein des équipes

Voici une liste, non exhaustive, des questions que se posent mes clients en ce moment :

  • Comment intégrer les nouveaux et les aider à prendre leur autonomie dans leur poste ?
  • Comment se tenir durablement informés mutuellement sans mourir d’une overdose de vidéoconférence ?
  • Comment prendre des décisions collectives structurantes quand l’équipe ne se voit presque plus jamais au complet ?
  • Comment maintenir le lien avec les collègues qui sont obligés de télétravailler pour raisons individuelles de santé, alors que le reste de l’équipe se voit au moins de temps en temps ?
  • Comment articuler ceux qui peuvent / doivent / veulent travailler à distance et ceux qui préfèrent / doivent venir au bureau ?
  • Quel équilibre trouver entre confiance et contrôle, autonomie et suivi ?

Ces questions ramènent beaucoup d’équipes à l’époque où elles se formaient et inventaient, de manière plus ou moins intentionnelle, leurs modes de fonctionnement. Cette régression est plus ou moins forte selon les équipes, mais clairement, le besoin que j’entends s’exprimer est celui d’une re-construction des modes de fonctionnement collectifs, pour s’adapter au mieux à ces nouvelles « règles du jeu ».

 

Quelques expériences récentes ont fait évoluer ma pratique du team-building.

Ceux qui me connaissent savent que je ne jure que par le contexte et que je me méfie des généralités. Je note cependant quelques pratiques qui facilitent l’atteinte des objectifs de (re)construction d’équipe tout en s’adaptant aux contraintes sanitaires. 

Ne pas attendre de réunir tout le collectif pour stimuler les interactions.

Commencer les discussions en amont des réunions, en sollicitant les participants sur des questions qui leur donnent l’occasion d’interagir en petits groupes. Par exemple : allez recueillir tel ou tel besoin, prenez rendez-vous avec un.e collègue et demandez-lui…. Ces interactions en petit groupe peuvent accélérer et / ou approfondir les relations entre collègues d’une manière spectaculaire et chacun est plus libre de choisir la modalité qui convient le mieux.

Réaliser un maximum de travaux en sous-groupes.

Réfléchir à 3 ou 4 en vidéoconférence, c’est beaucoup plus productif et plus fluide qu’à 12. Mes animations de groupe comportent de plus en plus de séquences en sous-groupes, de tailles et de composition variées, pour créer des espaces d’échange plus confortables, dans lesquels il est plus facile à chacun de s’exprimer. Une partie des échanges sera destiné à l’entretien des relations, en marge du sujet traité : c’est assumé. Là aussi, un petit groupe a plus de souplesse pour s’autogérer et choisir le lieu, les modalités, la date et la durée de ses réunions. La seule instruction que je fournis est le résultat attendu de la discussion, éventuellement un canevas de production d’idées.

Concentrer les moments en plénière sur la reconnaissance de chacun par le groupe.

Les moments en plénière sont exclusivement destinés à valoriser les travaux réalisés en sous-groupes, et à redonner à de nouveaux sous-groupes de la matière pour démarrer une nouvelle discussion. Exit les mises en commun détaillées, les exposés magistraux, les discours descendants : tous ces éléments peuvent être diffusés de manière asynchrone. Ces moments en plénière ont une véritable vertu de renforcement du sentiment d’appartenance quand ils permettent à chacun de se rendre compte que sa contribution est appréciée par l’ensemble du groupe. 

Étaler les interactions dans le temps.

Là où je faisais 1 ou 2 jours de séminaire en résidentiel, j’étale les moments d’animation collective sur plusieurs semaines, en alternant toutes les modalités listées ci-dessus dans des séquences courtes : de 15 minutes à ½ journée, en virtuel, en présentiel, en démerdentiel, comme dirait l’autre.

Interprétation personnelle de l’Accelerated Learning Model

Mes apprentissages

Le team-building, littéralement, ça signifie « construire une équipe ». Quelles que soient les possibilités ou les contraintes logistiques, qu’il soit sérieux ou ludique, un bon team-building répond à deux questions :

  • Les activités proposées permettent-elles de traiter des sujets utiles au fonctionnement de l’équipe ?
  • La manière dont ces activités sont proposées aux participants permet-elle d’entretenir ou de renforcer les relations entre eux et le sentiment d’appartenance au groupe ?