Quand le coaching d’équipe est plus efficace que la formation

« Build bridges » par Lorenzo Quinn à Venise. En théorie, les réorganisations, ça devrait produire ça. En vrai… c’est plus compliqué.

La différence entre formation et coaching d’équipe est d’autant plus floue qu’aujourd’hui, tout le monde est coach. Il m’arrive toujours de concevoir et d’animer des programmes de formation, notamment dans des organisations qui souhaitent diffuser des pratiques à grande échelle. Mais parfois, le coaching d’équipe est plus efficace pour aider un collectif à progresser.

Je dédie cet article à Karine Aubry et Estelle Boutan, dont le livre Essaye encore! Déjouer les pièges relationnels au travail m’inspire quotidiennement.

A part les noms, tout est vrai.

Il était une fois une réorganisation…

Du jour au lendemain, Abdou, Léa, Maïwenn et Yacine se retrouvent à former une « équipe » dans une organisation où ils faisaient jusqu’à présent partie de directions soigneusement cloisonnées. Ils ne se connaissent pas alors qu’ils font le même métier dans la même boite depuis « v’là l’temps ». Leur nouveau responsable, Eric, découvre effaré qu’ils n’ont rien en commun : ni les mêmes outils de travail, ni les mêmes méthodes, ni les mêmes règles du jeu, ni les mêmes contrats de travail, ni les mêmes avantages sociaux. RIEN. Il tente pendant quelques mois de leur faire partager leurs savoir-faire et leurs outils, mais rien ne se passe. Pire, Léa appelle un matin pour lui dire qu’elle est en burn-out et arrêtée pour au moins un mois. 

Il était une fois une équipe qui ne s’entendait plus…

Isabelle est directrice d’un centre de formation. Constatant des tensions de plus en plus fortes entre ses ingénieur.e.s et ses assistant.e.s de formation ainsi qu’une augmentation préoccupante des réclamations clients, elle décide d’organiser une formation à la qualité pour toute son équipe.

Cherchez l’erreur…

Dans les deux cas, la demande a été une formation « sur-mesure » pour « professionnaliser » ou « acquérir de nouvelles compétences ». En effet, du point de vue d’Eric et Isabelle, il s’agit d’apprendre de nouvelles pratiques professionnelles avec des outils que l’entreprise reconnaît volontiers spécifiques. Les populations directement concernées sont numériquement faibles. Eric et Isabelle  savent depuis longtemps qu’associer les salariés à la définition ou à l’amélioration de leurs outils de travail est efficace. Ce en quoi ils ont parfaitement raison.

Mais alors, c’est quoi le problème ?

Dans ces deux cas, il s’en est fallu de peu pour que la formation ne soit qu’un énième coup de marteau sur un clou qui avait déjà décidé de ne pas rentrer.

S’il ne s’agissait que de partager leurs outils, Abdou et compagnie l’auraient déjà fait avec le soutien d’Eric. Sauf qu’une fois la polyvalence installée, les outils harmonisés et tout, y aurait-il encore du travail pour 4 ? Pas sûr…

Il fut un temps où les clients du centre dirigé par Isabelle étaient satisfaits et où l’ambiance était bonne. A l’époque, les ingénieur.e.s -bien mieux payé.e.s que les assistant.e.s- avaient aussi davantage de responsabilités et de travail. Avec l’informatisation du système, la charge de travail s’était largement reportée sur les assistant.e.s qui commençaient à l’avoir un peu mauvaise.

Emotions, quand vous nous tenez…

La peur de perdre son travail et la colère face à l’injustice, pour ne citer que ces deux émotions, sont de puissants obstacles à l’apprentissage. Aucun discours rationnel, aucun contenu pédagogique, aucun serious game ne fera « monter en compétence » des gens qui, en général, sont déjà compétents, mais ne veulent pas ou plus des règles du jeu que l’organisation leur impose.

Faire de la place aux émotions, c’est une des grandes différences entre la formation et le coaching d’équipe.

Cette étape fait souvent très peur aux entreprises, qui craignent d’ouvrir la boite de Pandore. Or, sans tenir compte des émotions bloquantes, tout se grippe. L’engagement se casse la figure, l’absentéisme explose… Tôt ou tard, les émotions pas écoutées se vengent.

Comment ça marche alors, le coaching d’équipe ?

La première chose que je fais, c’est de créer un environnement assez sécurisant pour que les participants puissent exprimer leurs émotions bloquantes. Et ça, surtout quand les gens ont peur, ça ne s’improvise pas. Et ça demande de la patience.

Ensuite, je crée les conditions d’expression et d’écoute de ces émotions par les managers. Là encore, c’est souvent un exercice délicat : comment légitimer une émotion quand on n’est pas d’accord avec les comportements que cette émotion provoque ? Cela passe essentiellement par une visualisation du problème sous forme d’interactions. Cette manière de voir évite de culpabiliser qui que ce soit et favorise la compréhension mutuelle.

Puis nous explorons tentatives de solutions : « vous avez de bonnes raisons d’avoir peur / d’être en colère. Et quand vous faites ce que vous faites actuellement, quel effet est-ce que ça a sur votre émotions ? sur la situation ?

Quand les participants, managers compris, reconnaissent que malgré leurs ressentis légitimes, leurs réactions ne sont pas efficaces pour améliorer la situation, il est enfin possible de commencer à chercher des solutions plus efficaces et plus satisfaisantes.

Mes apprentissages :

Dans ces deux cas, j’ai eu la chance de pouvoir convaincre mes clients de me laisser carte blanche. Au lieu de consacrer du temps à de l’ingénierie pédagogique, j’ai passé tout le temps budgété avec les équipes.

C’est sûr, je ne propose pas de classeur de formation, ni de powerpoint pesant 25 Méga ni de trame pédagogique minutée. Mais le résultat, c’est des équipes mieux dans leurs baskets, qui ont exprimé leur vrai problème et l’ont résolu par elles-mêmes ; des relations renforcées avec des managers qui ont eu le courage de mettre les choses qui fâchent sur la table et de les écouter ; un sentiment partagé d’avoir fait un bon investissement.