Le coaching de groupe de pairs, un lieu privilégié de développement du leadership

Le coaching en groupe de pairs, c’est un peu comme une auberge espagnole : on en retire autant qu’on y apporte.
Et comme un pont c’est plus photogénique, je vous ai choisi un magnifique pont Sévillan 😉

La semaine dernière, je vous ai donné rendez-vous pour explorer des modalités de développement des leaders plus efficaces que les animations basées sur des outils de connaissance de soi, qui à mon sens véhiculent davantage de risques de suradaptation que de pistes de développement d’un leadership authentique.

Depuis 2018, j’ai eu la chance de participer à la conception et à l’animation d’une dizaine de programmes de développement de dirigeants articulés autour d’une modalité particulière, le coaching de groupe de pairs.  Promotion après promotion, le feedback des participant.e.s est d’une remarquable constance. Le coaching de groupe de pairs :

  • crée un espace de sécurité psychologique qu’ils et elles ne trouvent nulle part ailleurs,
  • leur permet de quitter momentanément la solitude éprouvée dans l’exercice de leur fonction,
  • favorise l’intelligence collective et des apprentissages à fort contenu émotionnel et relationnel, indispensables pour le développement d’un leadership authentique. 

Visite guidée.

C’est quoi, la différence entre coaching de groupe de pairs et coaching d’équipe ?

Enjeux individuels comparables ou but commun

Un groupe de pairs, c’est une somme d’individus ayant des enjeux et des problématiques comparables, mais pas de but commun. Une équipe, c’est un groupe ayant – en principe – un but commun.

Le coaching de groupe va s’intéresser aux problématiques individuelles. En aidant leurs pairs à progresser dans leur situation individuelle, tou.te.s les participant.e.s font des apprentissages qui les aideront quand ils ou elles se retrouveront dans une situation similaire, une fois retourné.e.s dans leur environnement de travail.

Le groupe comme moyen ou comme finalité

Que l’équipe soit permanente ou temporaire, un coaching d’équipe s’intéresse à la relation entre les participant.e.s et leur but commun : en définir un, comment travailler ensemble pour l’atteindre, etc

Les deux requièrent de la collaboration et de l’intelligence collective. Dans le coaching de groupe, le groupe est un lieu de passage, de recul et d’inspiration mutuelle ; dans le coaching d’équipe, le groupe est à la fois l’objet coaché et le moyen utilisé pour résoudre les questions qui se posent.

C’est la raison pour laquelle on ne se dit pas les mêmes choses dans un coaching de groupe et dans un coaching d’équipe et les attentes vis-à-vis de ces deux formes de coaching sont très différentes. 

Ah mais alors, le coaching de groupe de pairs, c’est du codéveloppement ?

Pas seulement. Le codéveloppement est une méthodologie d’apprentissage en groupe de pairs parmi d’autres, parmi lesquelles je citerai les différentes formes d’ « action learning » dérivées des travaux de Revans, la « case clinic » déclinée de la Theory U d’Otto Scharmer, le « thinking environment » de Nancy Kline, et bien d’autres. Toutes ces approches de facilitation de groupe reposent sur :

  • la création d’une « bulle de confiance » dans laquelle les participant.e.s peuvent exprimer librement leurs doutes, leurs difficultés, leurs émotions inconfortables sans prendre le moindre risque personnel ou professionnel,
  • un processus de réflexion collective qui met l’accent sur l’écoute réciproque et le questionnement, créant ainsi un espace pour interroger ses connaissances, ses croyances, ses tentatives de solution avant de résoudre quoi que ce soit.

Une fois ces deux points communs posés, ces méthodes vont différer par leur structure interne, leur durée, leurs canaux de communication, l’incitation plus ou moins forte à l’action, l’innovation ou la connaissance de soi, leur inscription plus ou moins longue dans le temps.

Le facteur clé de succès absolu du coaching de groupe de pairs : la sécurité psychologique.

Cette sécurité est le fruit d’une constitution de groupe attentive, d’une facilitation et d’une architecture de programme exclusivement centrées sur la création et l’entretien d’une dynamique de groupe.

La constitution des groupes 

Eviter tout conflit d’intérêt potentiel entre les participants, entre les différentes promos, entre les coachs et les participants. Aucun à peu-près n’est tolérable en la matière. Si un.e participant.e sent qu’il y a un risque à s’exprimer avec un.e autre membre du groupe, c’est fichu : la bulle de confiance se transforme en concours d’armures.

De même, s’il est possible d’organiser le programme par cohorte de 20 à 25 participants qui vont passer l’essentiel du programme en petits groupes de 4 à 5, il convient de ne pas dépasser ce chiffre de 20 à 25, au cri de « si je peux animer 5 groupes en parallèle, je peux en animer 7 ou 10, ce n’est qu’une question de ressources » :  les éventuelles plénières et les temps informels doivent aussi pouvoir répondre à l’impératif de sécurité psychologique et de convivialité.

La facilitation 

En salle comme en ligne, car ces programmes fonctionnent parfaitement en ligne, la facilitation doit laisser aux participants du temps pour apprendre à se connaître, et pour expliquer leur contexte particulier avant de livrer ce qui les préoccupe. La dynamique de groupe se construit pas à pas, en donnant toujours la priorité à la qualité de la relation sur le contenu, ce qui suppose de la part des coaches une capacité à sentir ce qui se passe dans le groupe, à ralentir, réorienter, accélérer, suspendre les discussions quand c’est nécessaire pour que la bulle de confiance n’éclate jamais. Un travail d’équilibriste dans lequel les coaches sont intensément présents sans jamais être au centre de l’attention. 

La répétition

Le fait que chaque programme se déroule sur plusieurs séances permet à chaque participant.e de partager au moins un challenge. C’est très important, car le plus difficile dans ces coachings de groupe, c’est d’être celui ou celle qui partage son challenge et demande de l’aide à ses pairs : toutes celles et tous ceux qui sont passés par là savent à quel point c’est inconfortable d’exposer ses doutes, ses difficultés, d’être soumis au feu de questions et de suggestions auxquelles on n’a pas nécessairement pensé… Ce qui rend cet inconfort possible au début, c’est la bienveillance réciproque. Ce qui permet d’approfondir et de réaliser des apprentissages les plus précieux, c’est quand chacun.e a montré ses vulnérabilités aux autres au moins une fois. Chacun.e a laissé tomber ses défenses habituelles et s’est ouvert.e à d’autres manières de sentir, de penser, d’envisager l’avenir. 

Dans quelles conditions le coaching de groupe de pairs ne marche-t-il pas ?

Pour moi, l’environnement idéal pour organiser du coaching en groupe de pairs est un grand groupe, dans lequel les dirigeant.e.s des différentes entités ne travaillent pas ensemble au quotidien. C’est typiquement une offre d’université corporate, où la hiérarchie directe des participants n’est pas ou peu impliquée.

J’ai observé deux situations dans lesquelles le coaching de groupe de pairs fonctionnait moins bien : 

Trop de décalage entre les attentes des participant.e.s.

Mettez dans un groupe deux super-stars, brillant.e.s, impatient.e.s, débordant d’ambition, et deux dirigeant.e.s fragilisé.e.s au point d’exprimer des signes de souffrance : c’est mission impossible de trouver un niveau d’attente qui corresponde aux quatre. Bien sûr il est possible de créer une dynamique de groupe fondée sur l’entraide, la solidarité et le soin mutuels. Mais si je suis tout à fait honnête avec moi-même et avec les participant.e.s, les premier.e.s repartent frustré.e.s et le risque que les autres vivent mal l’expérience est réel. Je déconseille aux personnes prescriptrices de ces programmes d’y envoyer des personnes qui ne vont pas bien : pour ces dernières, le coaching individuel peut être plus approprié.

 

Trop de proximité au départ entre les participant.e.s

De nombreux groupes de codéveloppement se sont constitués dans des entreprises, rassemblant des personnes qui travaillent ensemble au quotidien. Je suis très curieuse d’en observer quelques-uns, car mon expérience personnelle et les retours que je reçois de mes client.e.s qui ont essayé de les mettre en place dans leurs entreprises est mitigé : les participant.e.s travaillant peu ou prou ensemble sont réticent.e.s à se montrer vulnérables, condition essentielle pour créer la bulle de sécurité psychologique décrite plus haut. Et pour se protéger soi-même des questions embarrassantes, autant de pas en poser aux autres. 

Je suis curieuse et ouverte à toute expérience qui pourrait m’amener à voir ce point différemment.

Mes apprentissages

L’intelligence collective générée dans les coachings de groupes de pairs provient avant tout de la capacité des intelligences individuelles à s’ouvrir les unes aux autres. Cette qualité émergente du groupe repose sur de nombreux ingrédients (architecture, composition des groupes, qualités et techniques de facilitation) qui doivent s’effacer progressivement à mesure que la magie opère. Cette magie, résumée par un participant récemment, c’est la capacité des participants à faire de l’apprentissage une auberge espagnole : plus on y apporte, plus on y apprend. Et comme dans le film de Klapisch, on repart de cette aventure en ayant noué sinon des amitiés, de précieuses alliances.