Contact
Faire appel à un coach, c’est avant tout co-construire une relation de coaching.
Un truisme ? Pas tant que ça. En effet, beaucoup des demandes de coaching en entreprise se focalisent sur la méthode, les outils et les techniques. On veut savoir si ma pratique du coaching systémique inclut aussi la PNL, l’Analyse Transactionnelle, ou bien la Gestalt. Ou encore, si je possède une expérience professionnelle dans le secteur de l’entreprise.
Savoir en quoi mon parcours a contribué à ma formation au métier de coach en entreprise est évidemment important, au même titre que d’exiger mes certifications et mes engagements déontologiques. Cela dit, ce qui va permettre aux coachés d’atteindre les objectifs pour lesquels ils ou elles ont décidé de se faire coacher, c’est la relation de coaching. Une relation où elles vont se sentir en confiance et en sécurité pour regarder leurs vulnérabilités en face.
Les études sur l’efficacité de la psychothérapie lient le succès du processus thérapeutique à la qualité de la relation. Cette dernière s’avère en effet plus déterminante que les modèles thérapeutiques employés par les praticiens. Même la Thérapie Cognitivo-Comportementale, qui a longtemps considéré la relation thérapeutique comme un stimulus neutre, intègre désormais la théorie de l’attachement pour démultiplier le potentiel thérapeutique de la relation.
Il n’existe pas d’études similaires pour le coaching en entreprise, qui est une autre forme de travail sur soi. Il est cependant possible d’extrapoler la conclusion selon laquelle :
La relation prime sur la stratégie.
S’il est évidemment indispensable de s’adresser à des praticiens certifiés et supervisés pour garantir la qualité de leurs techniques de coaching, je conseille toujours à mes coachés de choisir, entre plusieurs coachs professionnels, celui ou celle avec qui le fit relationnel est le meilleur.
Le Thinking Environment de Nancy Kline m’a fourni des apports précieux en la matière. Il donne des clés pour créer un environnement relationnel où mes coachés se sentent considérés, écoutés et soutenus. Grâce au feed-back que j’ai reçu tout au long de mon parcours de formation au coaching par mes pairs et mon superviseur, j’ai revu et amélioré ma pratique professionnelle. J’ai notamment pris l’habitude, dans toutes mes séances de coaching, de :
J’exerce mon métier de coach majoritairement pour des organisations internationales. Dès lors, j’accorde une attention particulière aux écarts interculturels pour véhiculer mes intentions relationnelles de manière appropriée. Le temps à consacrer à établir la relation diffère considérablement selon que la personne coachée est américaine ou libanaise. De même, je ne prends pas contact avec un japonais comme je le fais avec un français. L’implicite n’aura pas la même place dans la relation avec des partenaires anglais ou néerlandais.
Mieux comprendre comment les managers et dirigeants étrangers vivent la culture d’entreprise française m’a grandement aidé à personnaliser environnement relationnel pour chaque coaché.
Réciproquement, je mets un effort particulier à saisir les écarts culturels lorsque je travaille dans des contextes non francophones. Si ces écarts ne peuvent être abolis, je trouve souvent préférable de les expliciter ou du moins de les clarifier.
Dans certains cas, mon expérience m’a montré que l’empathie seule aide les clients à mieux s’accepter, ce qui permet au changement de se produire. C’est certainement mon expérience en thérapie. L’accompagnement professionnel des dirigeants et managers sur-performants et pourtant peu sûrs d’eux à prendre confiance en eux est en effet une expérience enrichissante, tant pour un coach que pour ses coachés.
Cela dit, je définis ce type de coaching de développement personnel comme un renforcement ou un réglage fin plutôt qu’un changement. À mon avis, le changement est une expérience plus confrontante, et mon rôle de coach est d’accompagner mes coachés dans ce défi vers un avenir souhaité ou inconnu.
Je ne suis pas à l’aise d’opposer soutien et confrontation. Accompagner mes coachés dans une mise en situation nécessite d’encourager leur effort tout en les confrontant à une situation qu’ils ou elles redoutent. Reformuler les tentatives infructueuses employées pour atteindre un objectif nécessite également un solide mélange de soutien et de confrontation.
S’inspirant de la description de Rogers de la relation d’aide, Wittezaele & Nardone, qui ont importé l’approche systémique en Europe, ont créé le concept d’empathie stratégique. C’est un double mouvement, par lequel le thérapeute ou le coach professionnel rejoint la personne accompagnée, entre en résonance avec son ressenti tout en questionnant sa ligne de conduite. L’empathie stratégique est un des outils de coaching les plus efficaces pour pour aider des managers et dirigeants à trouver des solutions opérationnelles à leurs problèmes relationnels.
C’est une question qui, dès qu’elle est posée, fait réfléchir. Elle aide à prendre du recul sur une manière de faire. Parfois même, elle ouvre une brèche dans des croyances qui nous empêchaient d’accéder à une solution. Une question puissante n’est jamais confortable à entendre et c’est le plus souvent à ça qu’on la reconnaît.
Depuis que je pratique, j’ai appris à mieux gérer ces moments clés d’où peut émerger un vrai changement. Pour résumer, j’ai appris à prendre le temps d’installer une relation de confiance solide et à prendre l’autorisation de mes coachés avant de les poser. Et même alors, de nombreux coachés me disent qu’ils s’en souviennent longtemps après la fin de leur travail de coaching.
Je ne peux pas prévoir quel est le bon moment pour poser une question provocatrice dans le cadre d’un processus de coaching. Ce que je sais en revanche, c’est que la personne accompagnée doit avoir absolument confiance avant que je la lui pose. Dans mes intentions, aussi bien que dans ma compréhension de son problème et ma capacité à l’aider.
Certes, il est difficile d’évaluer techniquement ces qualités pour quelqu’un qui n’a pas suivi une formation pour devenir coach. Il y a néanmoins un incontournable qui relève du code de déontologie de l’ICF : la contractualisation de la relation de coaching.
Les praticiens professionnels certifiés doivent vous poser des questions dès l’établissement du cadre du coaching. Avez-vous déjà bénéficié d’un coaching et, le cas échéant, qu’est-ce que vous y avez apprécié ou non ? Que souhaitez et ne souhaitez-vous pas aborder ? Y-a-t-il des sujets ou des méthodes à éviter à tout prix ? Etc. Au demeurant, ce questionnement ne doit pas se limiter au démarrage du coaching. Il doit être renouvelé fréquemment au cours de la relation de coaching, de manière à ce que chaque intervention du praticien soit reçue en confiance.
Je vous invite à lire Soutien et/ou confrontation, une décision conjointe plus qu’une question de style.
Rencontrons-nous !