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Un ami de ma famille souhaitait transformer son cabinet de conseil en un fournisseur de services éducatifs. Il pensait que j’étais la personne idéale pour devenir DG de sa nouvelle start-up. J’étais déjà indépendant et satisfait de mon sort, mais la perspective d’apprendre quelque chose de nouveau m’a séduit.
Mon entourage a bien montré quelques signes de perplexité qui auraient dû m’alerter. Mais comme personne n’a su me donner de raison valable de ne pas y aller et que d’autres personnes semblaient avoir bien travaillé avec ce dirigeant, j’y suis allé.
J’ai posé quelques conditions, notamment 10 semaines par an pour mes activités d’indépendant et mes congés. J’ai aussi dit à mon associé qu’il devrait s’occuper des ventes, car ce secteur était nouveau pour moi. Je ne me suis pas méfié de la rapidité avec laquelle il a accepté toutes mes conditions.
Au début, tout s’est passé à merveille. Je concevais les produits et dirigeais les opérations ; mon associé m’emmenait chez ses clients pour conclure les ventes. Mon associé a gagné quelques gros clients et j’ai commencé à recruter. Le boulot était incroyablement difficile, mais ça marchait plutôt bien.
Pourtant, je n’aimais guère les clients de ce secteur, radins commercialement et transactionnels dans leurs relations. Pas génial, comme exemples d’apprentissage pour leurs équipes. Quant aux personnes que mon associé avait gardées de son ancien cabinet pour animer nos formations… elles ressemblaient beaucoup aux clients mais n’avaient pas de talent pédagogique. Quand j’ai voulu en licencier une, mon associé s’y est opposé.
Vaille que vaille, j’ai continué à conduire cette belle voiture toute neuve, sans me soucier des voyants qui viraient au rouge les uns après les autres sur mon tableau de bord…
On a continué comme ça pendant plusieurs années, jusqu’au moment où j’ai recruté une directrice des opérations. Mon associé ne l’aimait pas et m’a demandé de la licencier. Au démarrage, il m’avait imposé une équipe qui n’avait pas le profil adéquat ; à présent, il ne supportait pas que je recrute des personnes qui devenaient mes alliés.
Mon associé a fini par me signifier que notre association devait prendre fin, sous prétexte que je n’étais pas capable de vendre des projets. J’étais abasourdi : notre réputation était en plein essor, nous gagnions de l’argent… même si moi, j’étais épuisé.
L’entreprise a fermé 6 mois plus tard.
Bien que cette expérience ait été amère, j’en ai retiré de précieux enseignements, notamment sur les besoins des CEO que je coache à présent.