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L’illusion du leadership sans pouvoir

Mis à jour le : 1 décembre 2021

Avez-vous déjà été dans la situation de leadership sur un projet, des travaux transversaux, voire une équipe... En n’ayant aucun pouvoir pour exercer cette fonction ?

Depuis le début du (XXIème) siècle, fleurissent dans les organisations de toutes tailles et de toutes cultures des personnes « en charge de ». Ils et elles n’ont pas les coudées franches pour exercer la responsabilité que leur organisation leur a confiée. Le tout pour des résultats qui laissent perplexe. Tant du point de vue de la performance de l’organisation que de l’épanouissement professionnel des individus.

Je remercie ma consœur Cathy Dumont, fondatrice de la Fabrique des Braves, de m’avoir inspiré cet article. Merci aussi à François Dupuy de m'avoir fait lire L’analyse sociologique des organisations d'Erhard Friedberg. C'était longtemps avant qu'il n'entame sa trilogie Lost in Management qui décrypte et analyse les jeux de pouvoir les plus subtils au sein des organisations du XXIème siècle.

Apprendre l’exercice du pouvoir sur le tas : une opportunité en or pour développer ton leadership !

Dimitri est un excellent chef de projet informatique dans un grand groupe.

Tellement bon que l’entreprise n’a pas encore trouvé de remplaçant à son directeur qui est parti à la retraite. Cela fait maintenant 6 mois que Dimitri organise les travaux au sein de l’équipe, encadre ses co-équipiers, représente la DSI auprès des clients internes. Et que ça se passe plutôt bien, même si au début, les clients internes ont râlé d’avoir affaire à un « sous-fifre ». Pour les calmer, la DRH a suggéré à Dimitri de modifier sa signature de mail : il est maintenant « acting chef de service ».

Dimitri s’en sort si bien dans son rôle d’acting que, le moment venu, la DRH lui a demandé de mener les entretiens d’évaluation de son équipe.  

- Bah quand même, évaluer ses pairs, ça ne se fait pas, a objecté Dimitri.

- Tu le fais en ta qualité d’acting.

- Et pourquoi pas me donner carrément le poste ?

- Comme tu le sais, on est en pleine réorganisation. On verra une fois les organigrammes redessinés.

- En attendant, je fais le boulot de mon chef en n’ayant ni son statut, ni son salaire.

- Et si le mot n’était pas si désuet, je te dirais que tu t’en sors comme un chef ! Tu es en train de développer ton leadership comme aucune formation ne t’aidera à le faire, et c’est un super atout pour ton évolution professionnelle.

Exercer le pouvoir sans les attributs : un jeu risqué.

Comme Dimitri s’y attendait, ses co-équipiers ont trouvé d’assez mauvais goût de se faire évaluer par un collègue. Et le lui ont fait payer cher. La bonne entente de départ a volé en éclat. L’ambiance de travail et la performance de l’équipe n’ont pas tardé à se dégrader. Anticipant que dans ces conditions, il ne serait probablement pas promu, Dimitri a suivi l’excellent conseil de sa DRH. Il est allé vendre son expérience de management dans une entreprise prête à lui donner le titre et le salaire qui va avec.

Confier des responsabilités traditionnellement dévolues aux managers à des personnes qui n’en ont pas le titre a ses limites.
Le statut est encore un attribut du pouvoir, même s’il est loin d’être suffisant. 

Développe ton leadership ! Même sans pouvoir, ça va bien se passer !

Delphine est passée par toutes les fonctions opérationnelles de son entreprise.

Le retail, le marketing, le merchandising, le e-commerce, la stratégie… J’en oublie sûrement. En 10 ans, elle s’est construit un réseau formidable dans cette organisation matricielle à quatorze dimensions. Cela lui permet, sur n’importe quel sujet, de s’entourer des meilleurs experts de tous des domaines concernés. En parallèle, elle a développé ses capacités d’influence à grand renfort de formations et de coaching. Le profil idéal pour mener la terrifiante bataille du Digital que l’entreprise ne sait pas bien comment aborder. Comme si le Digital avec un grand D était une fin en soi, mais c’est une autre histoire.

Delphine est nommée en grande pompe « Head of Digital Innovation »

Avec un budget et carte blanche pour solliciter quiconque dans l’organisation pourra l’aider à atteindre ses objectifs. L'entreprise de Delphine se dit « flat », « agile » et « collaborative ». À chacun·e d’identifier les ressources dont il ou elle a besoin et de les convaincre de consacrer une partie de leur temps et de leur expertise à un projet donné. Ce à quoi Delphine excelle. L’équipe qu’elle monte se met rapidement au travail, produit  de premiers « livrables », puis la machine se ralentit… Jusqu’à s’enliser. Le marketing rechigne à lui fournir les data dont elle a besoin. Pour sa part, le e-commerce a déjà ses modèles et refuse d’en changer. Le contrôle de gestion, quant à lui, ne peut créer de nouveaux indicateurs qui permettraient d’identifier la part du digital dans la chaine de valeur de l’entreprise. Bref, tout le monde a une bonne raison de ne pas vouloir coopérer.

Le leadership sans pouvoir ? Bon courage…

Delphine déploie des trésors de négociation et de persuasion. Las, quand l’un de ses interlocuteurs finit par lui accorder ce qu’elle veut, 3 autres se mettent à traîner la patte. Delphine s’épuise, son équipe aussi. D’autant qu’ils viennent tous des départements qui font de la résistance et que le conflit de loyauté commence à les tirailler.

Delphine organise un séminaire d’équipe pour remobiliser ses troupes. À cette occasion, elle tente de comprendre ce qui coince.

- Pour mon département, avoue Myriam du e-commerce, ce projet, c’est un peu scier la branche sur laquelle on est assis. Si on partage nos savoir-faire et nos modèles de développement, le e-commerce est condamné à disparaître au profit du digital.

- Et de toutes façons, ce projet aurait dû être lancé sous l’égide du marketing, enchaîne Sarah. Mon chef est furieux que l’innovation digitale lui ait échappé. Il n’est pas près de me laisser utiliser nos data pour le projet.

- Quant à moi, soupire Maxime de la DSI, c’est pas que je veux pas aider... Mais on s’est fait pirater nos serveurs le mois dernier et les procédures de sécurité se sont terriblement renforcées. Je ne peux plus faire ce que je veux dans le système.

- Les évals approchent, et au bout du compte, c’est mon chef de département le juge de paix, bafouille Nils du contrôle de gestion. Il m’a déjà fait savoir qu’il en avait marre que je ne bosse plus qu’à mi-temps pour lui. Même si, en pratique, je ne consacre que 20% de mon temps au projet Digital.

Le pouvoir, c’est la capacité à peser dans des rapports de force.

Un titre, des moyens et un vrai talent de leadership ne pèsent pas assez lourd dans des rapports de force où chacun des interlocuteurs de Delphine dispose d’au moins un pouvoir dont elle ne dispose pas : 

  • L’expert, ne reste indispensable que tant qu’il n’a pas partagé son expertise. Il a, du coup, tout intérêt à garder son savoir pour lui s’il veut survivre.
  • L’aiguilleur, qui peut orienter ou retenir les flux d’information en fonction de ses intérêts.
  • Le portier, parce qu’il est le garant d’une norme, peut à tout moment utiliser ladite norme pour faciliter ou pour empêcher un projet d’aboutir.
  • Le pouvoir hiérarchique, dont dépendent les collaborateurs pour leur évaluation, leur rémunération, leur promotion, leurs conditions de travail.

Ces pouvoirs vont d’autant plus être utilisés contre le projet que celui-ci peut représenter une menace potentielle à l’ordre établi.

Mes apprentissages 

Pour avoir les coudées franches au moment d’accepter une responsabilité quelle qu’elle soit, il ne suffit pas de négocier un titre et des moyens. Assurez-vous que vous pourrez peser dans les rapports de force qui ne manqueront pas de survenir. Qu’avez-vous à offrir ou à opposer aux experts, aux aiguilleurs, aux portiers, aux supérieurs hiérarchiques en échange de leur bonne volonté ? Si vous avez la chance de pouvoir bénéficier de coaching ou de mentorat pour votre prise de poste, assurez-vous que ce sujet constitue le cœur des discussions.

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