Appels d’offres coaching : une fausse bonne idée pour développer son activité de coach ?

Bernard Huberlant est ingénieur des eaux et forêts de formation. Après une première carrière en coopération, dans le monde associatif et dans le conseil en énergies renouvelables, il se forme au coaching, puis rejoint et reprend la direction de l'Ecole des Professionnels de la Relation en Belgique. Il est également consultant en robustesse des organisations au sein du cabinet Viavectis, autour des travaux d'Olivier Hamant. Son super-pouvoir : inspirer confiance. Cette capacité, découverte par les retours de collègues, à faire que les gens se sentent rapidement à l'aise pour lui confier des choses très personnelles.

Dans cet épisode, la chronique sur un appel d'offres de coaching qui a demandé plusieurs dizaines de jours de travail pour zéro heure facturée en trois ans devient le point de départ d'une comparaison franco-belge des arcanes des marchés publics de coaching, et d'une réflexion sur ce qu'ils révèlent des grandes organisations et de leurs rapports au changement. Vous y découvrirez :

• Pourquoi un contrat cadre n'est pas un contrat : être sélectionné ne garantit ni mission, ni volume, ni même un premier contact sérieux.
• Ce qui se passe quand votre méthodologie de coach se heurte aux cases d'un appel d'offres conçu par des non-coachs.
• Pourquoi les coachs externes héritent systématiquement des situations les plus épineuses dans les grandes organisations.
• En quoi le contrat de coaching est un outil résolutoire, et pourquoi les marchés publics en font souvent l'inverse.
• Pourquoi le coaching ne devrait pas être un métier dont on dépend financièrement, et ce que ça change à la pratique.

Une erreur récurrente : des heures carrées pour répondre à un appel d'offres... et zéro heure facturée

Cécile Je suis contactée par un ami qui travaille dans un grand groupe français, privatisé mais anciennement public. Un appel d'offres pour renouveler le pool de coachs. Je crée un consortium, je passe trois tours de sélection dont un oral en plein confinement face à six évaluateurs. Puis une séance de «négociation commerciale» où l'acheteuse m'explique que c'est ses conditions ou rien. Je revois mon offre, je reçois enfin un courrier m'annonçant la sélection. Entre la candidature et ce courrier : un an. Quelques mois après, une première demande bizarre arrive, je pose des questions, plus de réponse. Puis une deuxième demande : quinze jours avant la fin d'une période d'essai, besoin d'un coaching pour prendre une décision RH. Je dis non. Au bout de trois ans, je reçois un courrier me demandant de signer un formulaire de reconduction en listant toutes les prestations facturées. Total : zéro heure. Contre plus de vingt jours-homme investis dans la réponse à l'appel d'offres.

Bernard Je te comprends. Mes expériences sont du même ordre.

Premier appel d'offres belge : le binôme qui ne rentre pas dans le moule

Bernard Je vois passer un avis de marché public pour un contrat cadre de quatre ans, couvrant coaching individuel et accompagnement de collectif. La formation, je laisse tomber d'emblée : trop cadrée, trop rigide, pas de place à l'émergence. Mais pour le coaching, on y va. Dans notre méthodologie, nous intervenons systématiquement en binôme. Quand on accompagne des collectifs en difficulté relationnelle, y aller seul c'est aller au casse-pipe. C'est notre ADN, notre marque de fabrique depuis la formation Coach and Team.

Bernard Problème : le document de soumission prévoit un tarif par heure de coaching, conçu pour un seul coach. Je ne peux pas contacter le client, toute communication est interdite. Je mets le tarif d'un coach, avec un astérisque renvoyant à ma méthodologie pour préciser «par coach». On est sélectionnés : meilleur rapport qualité-prix. Et puis la première mission arrive, le prescripteur a compté un seul coach. On lui rappelle notre méthodologie. Sa réponse : «On ne voit pas pourquoi vous devriez intervenir à deux.» Blocage quasi systématique sur les missions. Trois ans plus tard, on a fait deux ou trois interventions, dans les situations tellement complexes que le client a fini par accepter le binôme. L'investissement de temps dans l'appel d'offres n'a jamais été rentabilisé.

Bernard L'erreur était chez moi : j'aurais pu mettre d'emblée le tarif pour deux coachs. On n'aurait probablement pas été sélectionnés. J'ai préféré me dire «on verra bien». Mais les arcanes de l'administration ne fonctionnent pas comme ça.

Deuxième appel d'offres : perdre sur la méthodologie

Bernard Une autre administration, une autre région. Coaching individuel pour des agents et des managers, plus supervision d'équipes de coachs internes. Je connais cette administration, j'y ai travaillé. Je rédige une offre solide, avec schémas et graphiques. La méthode Coach and Team ne différencie pas le profil du coaché au démarrage : qu'il soit dirigeant ou simple agent, on explore le réel, on cerne le besoin, on contractualise. Je ne fais pas de contrats types différents selon le statut.

Bernard Résultat : meilleure offre sur le prix, mais quinze points perdus sur la méthodologie. On n'est pas sélectionnés. J'appelle une des coachs internes pour comprendre. Elle m'explique que parmi les évaluateurs, certains ne connaissaient pas le coaching, et que pour eux il fallait distinguer la méthode selon le statut. Le concurrent retenu avait prévu des contrats types différenciés. Double erreur de ma part : j'avais supposé que les évaluateurs étaient des coachs. Et j'avais ignoré que l'appel d'offres distinguait les statuts, ce qui signifiait que cette distinction comptait pour le client.

Cécile Ce que tu décris touche quelque chose de récurrent. Beaucoup de coachs pensent que coacher un réceptionniste ou une directrice générale, c'est le même travail, donc le même tarif. Mais on s'adresse à des gens dans un système hiérarchisé. Et leur vision du monde l'est aussi. Chez mes clients privés, il est tout à fait normal de facturer deux fois plus cher le coaching d'une directrice générale. Se mettre dans le système de référence de la personne qui achète, c'est essentiel. Et dans les marchés publics, l'absence de dialogue rend ce travail d'adaptation impossible.

Ce que les appels d'offres révèlent sur les grandes organisations

Cécile Il y a un troisième phénomène que tu décris, qu'on retrouve en France aussi : la coexistence avec des départements de coachs internes. Ce qui reste pour les externes, c'est ce dont les internes ne veulent pas. Les situations les plus tendues, les conflits les plus enkystés, les contextes les plus politiquement délicats.

Bernard Oui. Et ce qui est profondément paradoxal, c'est que ces organisations lancent un appel d'offres pour «être aidées à changer». Mais dès la procédure d'appel d'offres, il est impossible d'introduire la moindre flexibilité, le moindre signe que les choses pourraient fonctionner autrement. Ces administrations sont encore dans une logique taylorienne, pilotée par la hiérarchie et les procédures. Et cette logique est inadaptée au monde de la complexité. Elles en ont besoin de changer, elles le réclament, mais elles ne se donnent pas les moyens de le mettre en place. C'est ça le plus frustrant.

Bernard Dans notre pratique, le contrat est un outil résolutoire : la clarification qu'il apporte commence déjà à résoudre les problèmes. Si le contrat ne peut pas être revu, renégocié, discuté, il devient un frein. Dans les marchés publics, on se retrouve vite à devoir choisir entre respecter le contrat et perpétuer ce que le client veut changer, ou faire une entorse au contrat pour répondre efficacement à la demande. C'est une injonction paradoxale.

Comment ces apprentissages s'invitent dans notre pratique aujourd'hui

Bernard La première chose, c'est l'indépendance financière. J'ai attendu que mes enfants quittent la maison, que notre prêt hypothécaire soit remboursé, avant de me lancer à fond dans le coaching. Je ne voulais pas que ce métier, tellement sensible, devienne une obligation financière. Ça m'a permis de dire non. Et ça change tout. Sans cette liberté, l'appel d'offres devient tentant parce que l'agenda n'est pas plein. Avec elle, on peut choisir les clients qui sont vraiment en demande de changement.

Bernard Aujourd'hui, je me tourne vers des PME wallonnes qui veulent vraiment changer leurs modes de management et de gouvernance. Elles ne savent pas comment, elles ont besoin d'aide, et elles sont vraiment demandeuses. C'est là que je sens avoir quelque chose à apporter : la robustesse, les techniques d'intelligence collective, l'expertise autour de la coopération.

Cécile Je retiens trois choses. Le coaching ne doit pas être un métier dont on dépend financièrement, parce que c'est ce qui permet de dire non aux missions mal ajustées. Il faut pouvoir choisir les clients compatibles avec sa philosophie du changement. Et le contrat, selon les environnements, est soit un outil de coercition, soit un outil déjà résolutoire. Etre indépendant financièrement, c'est choisir les contrats qui font bouger les choses, plutôt que d'être une tentative de régulation supplémentaire.

La référence de l'épisode

La Vie secrète des arbres, Peter Wohlleben. Editions Les Arenes, 2017 (traduction française). Roman graphique adapté par Nikola Witko, éditions MultiMonde, 2023.

Bernard C'est un clin d'oeil à l'ingénieur des eaux et forêts que je suis. Ce livre m'a permis d'affiner mon regard sur la manière dont les arbres communiquent entre eux. Les arbres sont des êtres éminemment sociaux. Dans les forêts, il se passe plein de choses souterraines qu'on ne voit pas si on passe en courant. Par les échanges entre systèmes racinaires, ils sont dans la coopération. Ça m'invite à regarder comment on peut vivre dans un monde fluctuant en échangeant de l'information, en travaillant ensemble, en étant dans l'entraide, sans épuiser les ressources humaines et naturelles. C'est peut-être là que se fait la synthèse entre ma formation de départ et mon activité de coach : un fil rouge d'attention à l'autre et à l'environnement.

Ce que nos erreurs respectives nous ont appris sur les appels d'offres de coaching

• Un contrat cadre n'est pas un contrat. Etre sélectionné ne garantit ni mission, ni volume, ni revenu. Le marché cadre est sans engagement de la part du donneur d'ordre.
• Répondre à un appel d'offres, c'est jouer avec les règles de l'organisation acheteuse. Les évaluateurs ne connaissent parfois pas le coaching. La méthodologie du coach peut être notée négativement par des gens qui ne comprennent pas ce qu'elle signifie.
• Dans les grandes organisations qui ont des coachs internes, les coachs externes héritent des situations les plus complexes, les plus tendues, celles dont les internes ne veulent pas.
• Le contrat de coaching est un outil vivant, résolutoire, évolutif. Dans les marchés publics, il devient souvent une cage qui crée des injonctions paradoxales pour le coach.
• Le coaching ne doit pas être un métier dont on dépend financièrement. Pas par idéalisme : pour pouvoir dire non aux missions mal ajustées et choisir les clients qui se donnent vraiment les moyens de changer.
• Avant de répondre à un appel d'offres, se demander si on répond oui avec ses trois états du moi : adulte, parent et enfant libre.

«Si tu le sens pas, n'y va pas. En analyse transactionnelle, il faut répondre oui avec ses trois états du moi.» Bernard Huberlant

Retrouvez Bernard Huberlant

LinkedIn : linkedin.com/in/bernardhuberlant

Ecole des Professionnels de la Relation : epr.academy

Ecoutez l'épisode complet sur Apple Podcasts, Spotify, Deezer, YouTube et Podcastics.