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Fabrice Gatti a passé une vingtaine d'années à la direction d'organisations internationales, dont plusieurs années dans l'univers de la Formule 1 chez Red Bull. Il y a une dizaine d'années, il a fondé Mamkle, cabinet dédié à l'efficience organisationnelle, au management et aux dynamiques individuelles et collectives. Il mène des travaux de recherche indépendante avec des chercheurs comme François Dupuy, et est l'auteur de deux ouvrages : L'autruche et le curieux (Enrick B., 2023) et SOS Travail sous tension (Enrick B., 2024). Son super-pouvoir : observer, imaginer, proposer des solutions et mettre les gens en mouvement. Avec le revers de la médaille résumé en une formule : «Rien n'est petit, tout prend de l'ampleur.»
Dans cet épisode, deux chroniques sur l'aveuglement et la présomption de ses forces deviennent le point de départ d'une réflexion profonde sur les jeux de pouvoir en organisation et sur ce que diriger veut vraiment dire. Vous y découvrirez :
Cécile Fabrice, deux chroniques t'ont particulièrement interpellé. La première, c'est celle où j'ai présumé de mes forces. Après une grosse opération, je me suis forcée à reprendre le travail trop vite, je me suis envoyée en province dans des conditions exagérées et j'ai failli me tuer sur la route. En rentrant, mon mari m'a accueillie avec : «Voilà la consultante la mieux notée du cimetière.» La deuxième, c'est l'histoire d'un client très fortuné qui s'était fait un jeu de contester mon cadre pour prendre le pouvoir dans la relation. Plus j'essayais de le faire respecter, plus il jouait. C'est ma superviseure qui m'a ouvert les yeux : «Le problème, ce n'est pas le cadre. C'est le pouvoir.» Qu'est-ce qui t'a interpellé dans ces deux chroniques ?
Fabrice Elles ont fait écho à une expérience cuisante que j'ai vécue chez Red Bull, en Autriche. Dietrich Mateschitz m'avait chargé d'être garant de la marque. Un jour, je suis convoqué en urgence à Londres pour une négociation de contrat avec Infiniti, futur partenaire titre de Red Bull Racing. En pleine réunion, le représentant d'Infiniti nous pointe du doigt : «Red Bull Racing is dead.» Sous-entendu : vous prenez notre argent, donc c'est nous les patrons. Personne ne réagit autour de moi. Moi, je ne peux pas me taire : je suis garant de la marque. Je prends la parole pour recadrer. Et je me retrouve écarté de la réunion suivante, où il a été décidé que la voiture, toujours bleue Red Bull, aurait un halo violet. Quand Mateschitz l'a appris, j'ai pris une gifle monstrueuse. Je m'étais brûlé les ailes en voulant bien faire.
Fabrice J'étais enfermé dans ma perception : je suis garant de la marque, rien ne doit y déroger. Ce faisant, je n'ai pas pris la perception de Christian Horner, le team principal, dont la mission était d'être champion du monde. Ni celle des autres parties prenantes. Une perspective, c'est quand on tresse plusieurs perceptions. Rester dans la sienne seule rend aveugle à la réalité des choses.
Fabrice C'est une notion que j'ai trouvée chez le philosophe François Jullien. Plutôt que de vouloir avoir raison à tout prix, il faut prendre du recul, rester disponible aux signaux faibles, comprendre où sont les marges de manoeuvre et où elles ne sont pas. Etre garant d'un cadre ne rapporte pas autant de canettes que d'être champion du monde. J'aurais dû voir ça.
Cécile Ce que tu décris, c'est prendre conscience qu'on joue peut-être à un jeu différent de celui qu'on croyait jouer. Et se donner la peine d'aller vérifier. Ça suppose de lâcher ce dont on vous a nommé garant, ce qui est extrêmement difficile.
Fabrice C'est difficile uniquement si on s'accroche à son ego et au «j'ai raison». Une organisation est un organisme vivant. Il s'y joue plein de choses, plein d'interactions. On peut générer des crispations en voulant bien faire. Il n'y a pas de notion de bon ou de mauvais : il y a des perceptions différentes qui créent de la complexité.
Fabrice Le succès et l'échec sont toujours le produit d'une interdépendance entre un contexte (capacitant ou non), un management (autonomisant ou contrôlant) et nos comportements. Ce que l'on nous vend aujourd'hui, «si je veux, je peux», c'est une illusion. Je pense que c'est plutôt l'inverse : si je peux, alors je veux.
Cécile Dans ton travail de consultant et de chercheur, comment tu recycles cet apprentissage aujourd'hui ?
Fabrice La première chose, c'est l'observation du contexte. Quand j'interviens dans une organisation, je suis très attentif à ce qui se joue : la culture, les jeux de pouvoir, les relations, la manière dont les objectifs sont fixés, comment les interactions se font. C'est là qu'on voit où il est possible d'intervenir utilement.
Fabrice Pour illustrer le coût des jeux de pouvoir, j'utilise souvent un exemple récent chez Red Bull. Quand Mateschitz décède, une guerre se déclenche entre Helmut Marko, son conseiller sur la F1, et Christian Horner, le team principal. Au moment où ça éclate, l'écurie a quatre dixièmes d'avance sur toutes les autres. En six mois, elle a quatre dixièmes de retard. Huit dixièmes perdus en six mois, à cause de jeux de pouvoir. Le sport a cet avantage : les résultats des comportements sont immédiats et visibles. Ce qui est transposable à toute organisation.
Cécile Comment tu travailles concrètement à limiter ces jeux de pouvoir ?
Fabrice En aidant les dirigeants à fixer un cadre de collaboration clair : ce qui est acceptable, ce qui ne l'est pas, et une vraie sanction des comportements qui s'en écartent trop. Ça demande des dirigeants au-delà de leur ego, capables de créer un espace où les gens se sentent suffisamment en sécurité pour dire les choses. Parce que dans la plupart des organisations, ce qui ne fonctionne pas, c'est qu'on ne se dit pas ce qui doit être dit.
Cécile Ce que tu décris, c'est : sans cadre, rien ne marche. Mais si le cadre est rigide, tout s'arrête très vite.
Fabrice Exactement. Et c'est ce que je défends : accepter l'incertitude. Ca n'empêche pas de planifier. Mais il faut accepter que le réel dépasse toujours nos plans. Ce n'est pas parce qu'on n'a pas planifié correctement. C'est parce que c'est le réel.
Fabrice Les organisations créent un paradoxe terrible. D'un côté, elles demandent de la responsabilisation, de l'initiative, de la prise de décision. De l'autre, elles ne donnent pas le droit à l'erreur. Or la sociologie des organisations l'a montré, avec Crozier, avec Dupuy : si je n'ai pas le droit à l'erreur, je ne prends pas de risque, je ne décide pas, je me désengage. Les organisations sont en train de créer des systèmes totalement antinomiques avec la performance qu'elles veulent atteindre. Et ça génère non seulement de la contre-performance, mais énormément de souffrance au travail.
Cécile Ce n'est pas une histoire de génération. C'est un comportement protecteur face à une injonction paradoxale.
Fabrice Exactement. Et c'est pour ça que je me bats : montrer aux organisations où se situe leur paradoxe, pour pouvoir desserrer ce qu'on peut desserrer et redonner du pouvoir au niveau où il doit être.
La Vie des autres, film allemand de Florian Henckel von Donnersmarck, sorti en 2006. Grand Prix du cinéma allemand, Oscar du meilleur film étranger 2007. Avec Ulrich Mühe et Sebastian Koch.
Fabrice C'est l'histoire d'un colonel de la Stasi chargé de surveiller des intellectuels. La question centrale : va-t-il leur rester fidèle au système, c'est-à-dire au cadre qu'on lui a imposé, ou à ses propres convictions qui se forgent petit à petit ? Ce film m'a bouleversé parce que je ne sais pas si j'aurais cette capacité de mettre ma vie en péril pour défendre une idée ou protéger des autres. C'est un sujet sur lequel je travaille en ce moment. Et je trouve que ton livre dit quelque chose de proche : la vie, l'apprentissage, ça se fait par des succès et des échecs, des doutes, des renoncements. C'est ça qui fait que ça vaut le coup d'être vécu.
«Ce qu'on nous vend aujourd'hui, si je veux je peux, c'est une illusion. C'est plutôt l'inverse : si je peux, alors je veux.» Fabrice Gatti
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