Un client peut en cacher un autre : les pièges du management des parties prenantes

Ben Stut est coach et consultant indépendant dans les secteurs de la tech et du développement de produits numériques. Installé en Allemagne, il accompagne des dirigeants et leurs équipes dans le développement de leur agilité. Son super-pouvoir : l'empathie, cette capacité à se mettre à la place des autres qui est, dit-il, un énorme avantage pour naviguer dans des environnements aux parties prenantes multiples.

Dans cet épisode, une chronique sur le coaching prescrit devient le point de départ d'une réflexion approfondie sur le management des parties prenantes. Vous y découvrirez :

• Pourquoi il vaut mieux coacher la personne qui souffre de la situation que celle qui présente un "symptôme" .
• Comment créer une demande de changement chez des personnes qui ne l'ont pas formulée elles-mêmes.
• Ce que signifie «prendre son risque en conscience» dans un mandat ambigu.
• Pourquoi certains messages ne peuvent pas être portés par les coachs, et comment s'assurer qu'ils le soient quand même.

Le piège classique du coaching prescrit : coacher la mauvaise personne

Cécile : La chronique que tu as choisie, c'est la n°21 : "J'ai accepté une mission de coaching sans savoir qui demandait quoi." Qu'est-ce qui t'a interpellé ?

Ben : C'est une erreur typique et un risque récurrent dans le coaching. Et ce risque n'est pas si simple : il y a une multitude de situations dans lesquelles ce n'est pas toujours évident de l'identifier, même quand on l'a déjà vécu. Et je la trouve très systémique sur deux plans : la dimension relationnelle bien sûr, mais aussi les processus de travail. Dans les environnements tech que je connais, les deux s'entremêlent constamment.

Cécile : Pour les personnes qui n'ont pas lu le livre, je rappelle l'histoire. Une DRH me demande de coacher Gaston, adorable mais incapable de dire non : il accepte tout, ne finit rien, génère des délais. Je rencontre Gaston, qui se montre docile et flagorneur, ne fait pas le travail d'une séance à l'autre... jusqu'au moment où il me dit : «Pourquoi apprendrais-je à dire non ? Dans cette entreprise, dire non est mal vu. Alors je dis oui à tout le monde, je fais le tri, et je laisse le reste à mon supérieur.» Son supérieur, Prunelle, bossse jusqu'à 22 heures tous les soirs pour finir le travail de Gaston. Celui qui a un problème, ce n'est pas Gaston : il a trouvé une solution parfaite pour s'adapter à son environnement. Celui qui souffre, c'est Prunelle. Depuis, je commence chaque mission en demandant : «Qui est demandeur de ce coaching ? D'où vient la demande ?»

Ben : Et c'est exactement ce que le coaching agile reproduit à plus grande échelle. Dans les organisations tech, on se retrouve très souvent à coacher une équipe parce que l'organisation le souhaite, pas parce que l'équipe l'a demandé. Cette erreur est fondatrice. Si je ne crée pas d'alignement sur l'envie de changement au démarrage, c'est la garantie de l'échec.

L'erreur de Ben : prendre parti entre les parties prenantes

Ben : C'était mon premier poste sur ce rôle, il y a une dizaine d'années. On me demande d'accompagner une équipe chargée des applications mobiles d'un site e-commerce. La dynamique d'équipe est excellente, mais la direction n'est pas contente de ce qu'ils produisent : «ils font ce qu'ils veulent, pas ce qu'on attend.» J'interviens, je constate un manque d'alignement avec la direction, mais l'équipe est très autonome, avec une personnalité dominante qui a pris le leadership.

Ben : L'erreur : j'ai perdu ma neutralité. J'ai commencé à m'opposer au leader de l'équipe au lieu de faciliter un dialogue. Et le jour où ils se sont plantés sur quelque chose, pendant la rétrospective, je le leur ai reproché. Cassure totale. Au lieu de mobiliser la direction pour un dialogue direct, ou de les amener eux-mêmes à cette conclusion, j'ai pris parti. Je me suis comporté comme le bras armé du donneur d'ordre. Ils m'ont perdu.

Cécile : Ce que tu décris, c'est aussi souvent la posture de la direction : considérer que financer un coaching est déjà un cadeau, et donc se sentir légitime pour corriger des défauts ou faire des reproches. Mais si elle sous-traite, c'est précisément parce qu'elle voit que quand elle le fait elle-même, ça ne marche pas.

Un exemple de management des parties prenantes réussi : créer les conditions du changement

Ben : J'ai eu un cas emblématique qui m'a servi pour tous les coachings suivants. Un manager voulait que j'intervienne auprès de son équipe. J'ai commencé par une phase d'écoute et j'ai constaté un écart énorme entre ce que lui voyait et la perception de l'équipe. Je lui ai dit : «Tu es très clair sur les raisons du changement, mais eux ne le savent pas. Viens faire une demi-heure avec eux.»

Ben : Il est venu. Il a expliqué : «Je suis très content de vous aujourd'hui, mais je sais que votre activité va évoluer. Si vous continuez à travailler de la même manière, vous n'allez pas pouvoir passer à l'échelle. Je veux qu'on travaille sur ça maintenant, avant de se planter.» Quand ils ont compris ça, ils étaient mûrs. Le travail de coaching qui a suivi a été fluide et économe. C'est la version inverse : une intervention managériale courte, bien ciblée, qui crée les conditions pour que le coach puisse travailler efficacement.

4 principes pour un management des parties prenantes solide

Cécile : De toutes ces expériences, quels sont les principes que tu gardes aujourd'hui dans le cadrage de tes interventions ?

1. Partir du principe que personne n'a demandé le changement

Ben : Je pars toujours du principe que les personnes que je vais accompagner ne sont pas les demandeuses initiales. Même quand elles l'étaient, créer cet alignement ne nuit pas. Par contre, ne pas le faire quand elles ne sont pas demandeuses, c'est la garantie de l'échec.

2. Faire expliciter les attentes de toutes les parties prenantes

Ben: Je commence par une phase d'écoute du maximum de personnes impliquées. Le but : comprendre rapidement qui souffre de la situation, qui est demandeur du changement, quelles sont les attentes réelles. Quand il y a un loup, il vaut mieux le repérer vite pour valider le mandat ou alerter sur les écarts.

3. Evaluer le risque et décider en conscience

Ben : C'est rarement blanc ou noir. Il y a une multitude de nuances de gris. Parfois, je n'ai pas le luxe de refuser une situation non optimale. Donc j'évalue le potentiel de convergence des attentes, et je prends mon risque en connaissance de cause. Ça m'a fait penser à la formule de Cocteau : «Le tact dans l'audace, c'est de savoir jusqu'où on peut aller trop loin.» C'est un peu ça : jusqu'où suis-je prêt à aller, et à partir de quand je dis non ?

4. Faire porter les messages par les bonnes personnes

Ben : Je ne suis pas un coach bulldozer. Il y a des messages que je peux porter, d'autres non : si je les porte, je casse ma posture. Mais j'ai besoin qu'ils soient portés pour avancer. Donc je mobilise les managers, je crée des ponts, je facilite le dialogue entre les bonnes personnes. C'est ça qui dénoue à la fois les problématiques relationnelles et les problèmes de processus.

Une référence pour illustrer cet épisode

Tanguy, film d'Etienne Chatiliez (2001), avec André Dussollier, Sabine Azéma et Eric Berger.

Ben : Dans ce film, tout le monde essaye de faire changer Tanguy, qui énerve tout le monde autour de lui. Et en fait, Tanguy est peut-être le seul à être heureux de la situation. Il ne veut pas changer. En lisant ta chronique sur Gaston, je voyais exactement ce visage : ce sourire, cette satisfaction tranquille, ce confort parfait... pendant que tout le monde autour est fou de rage.

Cécile : Je crois qu'on regardera tous ce film avec des yeux différents.

Ce que ces erreurs nous ont appris sur le management des parties prenantes

Les apprentissages clés de cet épisode :

• On ne coache pas la personne qui présente le symptôme, mais celle qui souffre de la situation et est demandeuse du changement.
• Le coaching prescrit est la norme, pas l'exception : créer l'alignement sur l'envie de changement est une étape incontournable, même quand les personnes semblent demandeuses.
• Perdre sa neutralité face à une équipe non demandeuse est la faute professionnelle la plus courante, et la plus coûteuse.
• Faire venir le donneur d'ordre pour expliquer directement les raisons du changement peut transformer un coaching sous contrainte en coaching choisi.
• Evaluer le potentiel de convergence des attentes et prendre son risque en conscience fait partie du métier.
• Certains messages ne peuvent être portés que par les bonnes personnes : le rôle du coach est de créer les conditions pour qu'ils le soient.

«Le tact dans l'audace, c'est de savoir jusqu'où on peut aller trop loin.» Jean Cocteau

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LinkedIn : linkedin.com/in/benjamin-stut

Site : beya.works

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