Coaching systémique : améliorer les relations plutôt que les individus

Ce n’est pas la rive qui est inaccessible, c’est le pont qui est cassé.
© Heather Wallace/Gobi Desert Cup 

Je reçois souvent, via mes client.e.s des Ressources Humaines, des demandes de coaching qui s’apparentent à de la réparation individuelle : « Machin a besoin d’un coaching pour reprendre confiance en lui» ; « Bidule a besoin d’être coachée, sa nouvelle n+1 trouve qu’elle n’est pas à la hauteur des enjeux » ; « Truc a de bons résultats, mais la manière n’y est pas : un coaching lui fera du bien. »

Cette vision individualiste du coaching est encouragée par la prolifération des outils de profilage psychométrique et de feedback à 360° : de plus en plus de leaders vivent sous la surveillance constante d’indicateurs comportementaux qui leur signalent en permanence leurs « opportunités de développement », dans la novlangue euphémisée de ces fameux outils.

Mon expérience m’a enseigné que cette approche n’est pas toujours la plus efficace, et que les approches alternatives, qui mettent l’accent sur la relation plus que sur l’individu, donnent de meilleurs résultats. Visite guidée.

Qui est le client ?

Souvent, la demande vient des n+1,

Elle est exprimée directement à un.e correspondant.e. RH ou via un comité d’évaluation durant lequel hiérarchie et Ressources Humaines font un point périodique sur les performances individuelles. En l’absence des intéressé.e.s la plupart du temps, cette précision a son importance.

 

En pratique, il n’est pas rare que la personne désignée pour le coaching accueille fraîchement la proposition,

La proposition vient souvent à l’appui d’un refus de prime, d’augmentation ou de promotion. Elle est souvent formulée au ou à la personne désignée par le.la représentant.e des RH, qui se retrouve souvent pris.e entre le marteau et l’enclume :

– Le marteau : je t’assure, je lui ai dit vingt fois qu’il devait progresser sur ce point ! 

– L’enclume : sérieusement ? c’est la première fois que j’en entends parler. C’est tout ce que vous avez trouvé pour me refiler une note pourrie cette année ?

Bref, vu comme ça, et même en y mettant les formes, le coaching a de bonnes chances d’être perçu comme une punition.

 

En quoi est-ce un problème ?

Cela met la personne désignée pour le coaching sur la défensive

Peu nombreux.ses seront celles et ceux qui déclineront la proposition de coaching : refuser une « opportunité de développement », c’est prendre le risque de passer pour un.e rebelle ou un.e arrogant.e et peu s’y risquent. En revanche, la motivation à utiliser le coaching pour réaliser les changements demandés par n+1 risque d’être faible. Dans beaucoup de cas, le temps de coaching est utilisé par les coaché.e.s désigné.e.s pour se justifier et pour se plaindre de leur n+1. Par ailleurs, je me rends souvent compte que les comportements jugés problématiques par n+1 sont des solutions… du point de vue de n ! Mais ça, j’en ai déjà parlé ici.

 

Cela déresponsabilise les demandeurs

C’est très facile et surtout très confortable pour un.e n+1 de considérer qu’il.elle a fait son devoir en envoyant un membre de son équipe en coaching, un peu comme on dépose sa voiture chez le garagiste. On s’en remet à un.e spécialiste et on récupère ses collaborateurs « réparés » des défauts qu’on leur trouve. Sérieusement ? Qui peut croire qu’un être humain peut être modelé comme ça, au gré des desiderata de sa hiérarchie ?

Et pourtant, nombre de coachings sont cadrés exactement comme ça : toute la responsabilité sur les épaules de la personne désignée pour le coaching, aucune sur celles de son n+1 ou de son entourage.

 

Cela ne sert pas l’entreprise

Dans la majorité des situations où des collaborateurs ont été obligés de prendre sur leurs épaules toute la responsabilité du changement, j’observe deux phénomènes :

  • Le coaching « bureau des pleurs » où la personne coachée ne fait que se plaindre et n’a aucune intention de changer,
  • Le coaching « tremplin pour une nouvelle carrière » où la personne coachée fait des efforts, obtient des résultats souvent salués par sa hiérarchie…. puis quitte l’entreprise peu de temps après, fort.e de la confiance en soi (re)gagnée grâce au coaching.

Dans certains cas ça arrange tout le monde, mais je ne suis pas sûre que ce soit la majorité de l’espèce… 

 

L’approche du coaching systémique : focaliser sur la relation pour équilibrer les responsabilités.

Au moment du brief

Par principe, je demande toujours à avoir un échange avec la personne demandeuse quand celle-ci n’est pas la personne désignée pour le coaching. J’ai besoin de savoir :

  • Ce qui motive sa demande,
  • Depuis quand le comportement de la personne désignée pour le coaching pose problème,
  • Les situatiosn dans lesquelles les comportements de la personne désignée posent problème,
  • En quoi c’est un problème pour n+1, pour le reste de l’équipe,
  • Qu’est-ce qui a déjà été tenté pour remédier au problème,
  • Comment n+1 est prêt.e à faire partie de la solution.

Toutes ces questions ont pour but de situer le comportement de la personne à coacher dans un contexte relationnel. En filigrane, n+1 est amené à se poser la question de son rôle dans l’apparition, voire dans l’entretien des comportements problématiques. Même si, au fond, n+1 a au moins autant besoin de coaching que la personne désignée, il est souvent malvenu diplomatiquement de le lui proposer. Il faut donc pouvoir interagir avec n+1 sans le.la coacher ouvertement.

 

Au moment de la contractualisation et du suivi du coaching

La contractualisation tripartite d’un coaching systémique a un triple objectif :

  1. Formuler les objectifs et les indicateurs de suivi du coaching en présence des deux parties, ce qui permet souvent à n+1 de moduler ses attentes par rapport à la demande initiale,
  2. Donner à n+1 un rôle de sponsor, c’est-à-dire :
    • Faciliter les efforts de la personne coachée dans un contexte qui va – fatalement – opposer quelques résistances à ses premières tentatives de changement.
    • Observer les efforts et les résistances, encourager la personne coachée à persévérer.
  3. Annoncer que le ou les rendez-vous de suivi (deux la plupart du temps) seront consacrés au suivi des résultats, et donc au débriefing des observations du sponsor.

Cette implication du n+1 sponsor ne prétend pas faire des miracles. Elle permet de focaliser le coaching systémique sur l’amélioration de la relation, par une répartition plus équilibrée des responsabilités entre les deux parties.

 

Mes apprentissages

Les représentant.e.s des Ressources Humaines se sont, au fil des années, positionné.e.s comme des allié.e.s irremplaçables dans le cadrage de ce type de coaching, pour :

  • Comprendre les motivations des deux parties,
  • Manager les attentes en s’intéressant à la relation et en évoquant rapidement les responsabilités du sponsor,
  • Mettre en contact le.la coach et la personne à l’origine de la demande avant le démarrage du coaching.
  • Suggérer des alternatives au coaching quand il apparaît qu’au moins une des deux parties n’est pas prête à prendre sa part de responsabilité dans le changement.