Chronique du confinement : ces organisations qui se (re)connectent.

Eloignement physique n’est pas nécessairement synonyme d’éloignement “social” ou “humain”. Bien au contraire.

S’organiser pour le confinement, en gros, c’est fait. Tirer les leçons de cette crise, c’est trop tôt. Beaucoup trop tôt. S’introspecter de fond en comble, se projeter dans l’avenir, personnellement je n’y arrive pas.

Expérimenter d’autres manières de créer, de cultiver, de renouveler des liens, ça oui. Tout autour de moi, je vois des organisations inventer de nouveaux modes de relation, poussées par la nécessité. Les trois expériences qui suivent m’ont été racontées cette semaine par des client.e.s.

Emma dirige une organisation qui doit prendre un virage stratégique et culturel vital. Elle a choisi de voir le confinement comme une opportunité.

Jusqu’à l’apparition du COVID 19, ses efforts pour faire changer les habitudes ont été largement neutralisés par l’inertie du système. Heureusement qu’Emma est infatigable et bien entourée. Et surtout, qu’elle sait voir les opportunités là où elles sont.

Le directeur de la stratégie, qui tergiversait entre divers scénarios de structure qui ménageaient soigneusement tous les prés carrés existants, s’est attelé à un projet d’adaptation aux besoins des clients. Enfin !

Alors qu’une vaste majorité des collaborateurs n’avais jamais télétravaillé, en 15 jours, tout le monde a été équipé de portables. Les managers découvrent que leurs troupes, bien qu’éloignées de leur contrôle scrutateur, sont au taquet.

La chef de projet « accompagnement du changement », qui s’apprêtait à ranger ses ateliers « manager coach » en attendant la fin du confinement, s’est vu prier par Emma de mettre les bouchées doubles.

“C’est maintenant, dans ces conditions exceptionnelles, que les managers sont obligés de renoncer au micro-management. C’est maintenant qu’il faut les équiper d’autres manières de faire. De quoi ont-ils besoin à court terme ? Quelles questions se posent-ils ? Quelles difficultés rencontrent-ils ? Comment tes ateliers peuvent-ils recueillir et répondre à ces questions ? Au boulot !”

Matt et Rachel animent une équipe dispersée dans le monde entier, dont certains sont confinés depuis des mois.

Jusqu’à présent, les relations avec leurs collaborateurs se limitaient à des sollicitations de dernière minute pour répondre à des besoins clients, des téléréunions de formation mensuelle auxquelles bon nombre de collaborateurs ne trouvaient pas le temps de participer et des envois en masse de cadeaux de Noël via un prestataire. Sans aucune régulation de leur part, des liens informels se sont créés au début de la crise entre quelques-uns qui la vivaient déjà, en Asie, et d’autres qui la sentaient arriver, en Europe. Maintenant, tout le monde est touché par les mesures de confinement, notamment le siège de l’entreprise où seules quelques personnes ont un bureau permanent.

Depuis cette semaine, des cafés vidéo d’une demi-heure sont organisés avec qui veut. Les collaborateurs y rencontrent des gens qu’ils ne connaissaient que de nom, voire pas du tout ; ils y apprennent que tel projet, sur lequel ils ont bossé il y a 4 mois, continue. Bon d’accord ça devait être écrit dans la dernière newsletter, mais qui la lit ? Qu’est-ce qui change, par rapport aux téléformations mensuelles ? Ces vidéo-cafés répondent à un besoin de lien, ils sont brefs, on échange et on voit des visages au lieu d’écouter passivement en regardant des powerpoint.

Bref, comme dit Rachel, il a fallu attendre cette crise pour se donner le temps de passer du temps en équipe, juste pour se dire bonjour.

 

 

Dès avant le confinement, Ysa a compris qu’elle devrait se débrouiller seule pour continuer à animer un réseau entier, dispersé sur tout le territoire français.

Au début de la crise du COVID 19, elle a essayé d’anticiper : l’organisation du télétravail, la baisse de productivité pour les parents télétravailleurs-enseignants, les risques psychologiques du confinement… Rien à faire. A défaut de recevoir la moindre écoute et le moindre soutien d’une direction totalement tétanisée, Ysa ne veut pas laisser les managers de terrain seuls. N’ayant que ses petits bras pour animer un réseau national, elle a choisi la voie la plus économique qu’elle connaisse pour organiser l’entraide et l’autonomie : le codéveloppement professionnel. 

Cette méthode québécoise s’est initialement développée en milieu hospitalier pour réaliser entre pairs, à travers l’échange d’expérience, des apprentissages difficiles à faire dans les livres.

En très gros, un petit groupe de pairs se réunit à intervalle régulier. Un membre, le « client », apporte un projet, à faire avancer un problème à résoudre. Les autres membres du groupe, « les consultants », font des suggestions pour répondre à la demande du « client ». Un « animateur » régule les échanges selon un processus simple et structuré 

Le codéveloppement professionnel est une méthode de formation entre pairs  particulièrement indiquée dans cette période où tout est nouveau, imprévu et angoissant, et où le besoin de lien est plus fort que jamais. 

• Elle est basée sur l’entraide et l’autonomie,
• Elle organise les apprentissages autour de cas vécus peu documentés,
• Elle demande un effort de formation méthodologique initiale très léger,
• Elle ne demande aucune « ingénierie pédagogique » puisque les apprentissages sont intégralement apportés par les besoins et l’expérience des participants,
• Elle se prête parfaitement à une animation à distance : petits groupes, durée faible (1 :30 à 2 :00 par séance), discipline de prise de parole quasi identique à celle recommandée pour les vidéo conférences.

Après une séance-test plébiscitée par les participants, volontairement choisis à plusieurs niveaux de la hiérarchie, Ysa est en train de les former à la méthode du codéveloppement professionnel pour qu’ils puissent animer des groupes eux-mêmes. Elle prévoit de former d’autres animateurs dès qu’elle aura 6 à 8 demandes, et de réunir ces groupe tous les mois pour répondre à leurs besoins : sur la méthode, les sujets qui remontent du terrain, leurs difficultés quotidiennes… À suivre.

Mes apprentissages

Rien de tel qu’une peur plus grande pour surmonter la peur qu’on a de changer, Dany Gerbinet l’écrit mieux que moi dans l’un de ses  – trop rares –  billets.

La crise crée des conditions pour inventer de nouvelles habitudes de travail qui survivront – peut-être – au retour à la normale. Sans garantie, mais ça vaut le coup d’essayer.

Le besoin de lien, d’attention mutuelle est trop fort pour être ignoré. Les organisations qui l’entendent et tentent d’y répondre ont de meilleures chances de pouvoir compter sur la loyauté de leurs employés que celles qui se bouchent les yeux et les oreilles.

Quoique fassent ou ne fassent pas les organisations pour maintenir le lien avec leurs employés, ceux-ci s’organiseront. Avec, contre, ou sans elles.