Les conversations difficiles du retour au bureau

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La réunion hybride, ou l’asymétrie maximale entre participants proches et éloignés du centre du pouvoir.

Espérée ou redoutée, la fin du télétravail à plein temps approche. A tort, je pensais que ce serait plus simple pour les anglo-saxons, qui ont plus l’habitude du travail à distance que nous autres latins. L’écoute d’une discussion récente entre Brené Brown et Priya Parker m’a convaincue du contraire : même aux États-Unis où on ne se fait pas la bises le matin, et où les excès du travail à distance existent depuis Denise au téléphone, le retour au bureau ne se fera pas sans quelques discussions compliquées entre managers et collaborateurs, sans quelques ajustements, peut-être difficiles, entre Institution et Corps Social.

Je pose ici quelques thèmes et questions qui fâchent, sans avoir les réponses. Ma conviction est que les leaders qui auront le courage d’aborder ces conversations difficiles avec leurs équipes et d’y répondre collectivement s’en sortiront mieux que ceux qui les éviteront.

Le désir de « retour à la normale » masque plusieurs angles morts.

Des interactions masquées, avec des distances de sécurité, vont  rendre l’occupation des bureaux, des salles de réunion, des cantines problématiques. C’était déjà le cas il y a un an au moment du premier déconfinement après seulement deux mois d’absence. Ce sera d’autant plus vrai après, pour certain.e.s d’entre nous, 15 mois de télétravail à plein temps.

– Derrière les questions logistiques d’occupation des locaux se posent celles, plus sensible sur le plan managérial, de l’égalité d’accès aux lieux de décision et aux personnes qui les prennent.

– Le confinement a permis à nombre d’entre nous de prendre davantage de contrôle de leur temps et de leur lieu de travail, comme le montrait François Dupuy dès l’automne dernier : qui peut croire que les salariés vont sagement rendre ce contrôle à leur employeur sans moufeter ? 

– Le confinement a accentué les inégalités hommes / femmes, bien portants / personnes à risques et il y a fort à parier que ce sont les mêmes qui vont être pénalisé.e.s dans la course à la présence. Comment ne pas perdre d’un coup 10 ans d’efforts pour la diversité et l’inclusion au sens le plus large du terme ? 

Sur tous ces sujets, bien sûr des questions logistiques et légales se posent et doivent être cadrées a minimaau niveau de l’entreprise. Mais beaucoup reste à ajuster au niveau des équipes par un dialogue au sein des équipes, entre collègues et avec les managers.

 

L’inévitable maladresse relationnelle d’une vie sociale entravée

La difficulté à interagir sans contact physique

Depuis l’allègement du confinement, j’entends mon entourage personnel et professionnel avouer à demi-mot à quel point c’est difficile de retrouver une vie sociale sans aucun contact physique. Pas une bise, pas une poignée de main… Combien de personnes confessent mi-honteuses, mi-ravies, avoir enfin serré dans leurs bras qui ses petits-enfants, qui une vieille copine pas vue depuis plus d’un an, qui son collègue enfin retrouvé. Le manque est réel et même pour les plus disciplinés d’entre nous, le moment où les corps s’approchent pour se saluer avant de se reculer « pour la bonne cause » est souvent perçu comme un moment de rejet. Et il y a fort à parier que cela va peser inconsciemment sur les relations de travail, à moins d’un patient et persévérant travail de verbalisation.

La fatigue décisionnelle

Nombre d’entre nous n’ont pas vu leurs collègues « en vrai » depuis des mois. Nul doute que le retour au bureau, de la même manière que la réouverture des terrasses et des lieux de loisirs, va générer un élan de socialisation sinon sans précédent, du moins exceptionnel. Alors que pendant des mois, nous n’avons pas eu de décision à prendre en la matière, nous allons êtres assailli.e.s de sollicitations sociales, au boulot et en dehors. Et nous n’allons pas nécessairement pouvoir ou vouloir les accepter toutes. La perspective de devoir dire non et prendre le risque de froisser l’invitant.e est une véritable angoisse pour certain.e.s d’entre nous. Comment dire non sans donner l’impression de rejeter la personne qui invite ? Comment ne pas s’épuiser à compenser ses refus par des efforts relationnels et diplomatiques que nous n’avons pas exercés depuis des mois ? Là encore, sans verbalisation et ajustement des attentes respectives, ça va être difficile.

 

La nécessaire réinvention des rituels de réunion une fois de retour au bureau

Le travail à distance a bouleversé les pratiques de réunion : nous avons par la force des choses inventés de nouveaux usages, en avons abandonnés certains qui n’étaient plus possibles à distance ; la dimension relationnelle des réunions s’est développée, le rapport au temps et à l’attention s’est modifié. Bref, dans un pays où la réunionite est une maladie nationale, nos attentes par rapport aux réunions se sont profondément modifiées et il serait dommage de laisser passer cette occasion de réinventer une partie de nos pratiques.

– Quels sont les rituels que nous avons besoin de retrouver ?

– Quels sont ceux dont nous nous sommes débarrassés avec soulagement pendant le confinement et que nous ne voulons pas retrouver ?

– Quels sont les pratiques de réunion efficaces que nous avons développés pendant le confinement et que nous voulons garder, de retour au bureau ?

– De quelle(s) manière(s) voulons-nous être et travailler ensemble, notamment pour les équipes qui ne travaillent pas sur un site unique et ont fait l’expérience d’être à la même distance du pouvoir pendant le confinement ?

– Comment continuer à faire faire jouer aux réunion le rôle d’entretien des relations qu’elles ont joué pendant le confinement ?

– Comment allouer les ressources dédiées à la collaboration (temps, déplacements, séminaires, équipement) pour s’adapter à ces nouveaux usages ?

 

L’égalité d’accès au pouvoir

Le travail à distance a gommé, jusqu’à supprimer, l’asymétrie entre ceux qui, avant la pandémie, travaillaient au quotidien à proximité du leader et ceux qui travaillaient à distance « sur le terrain », « en région ». Le retour à un modèle hybride, et donc inégalitaire, est-il souhaitable ? Acceptable par celles et ceux qui en seront les perdant.e.s ? Sinon, comment réinventer les manières d’interagir pour un collectif dispersé ?

La conciliation des besoins des individus, du collectif et de l’entreprise

Jean-Christian Fauvet l’écrivait déjà il y a 50 ans, le rôle du manager c’est de concilier les impératifs de l’Institution et les aspirations du Corps Social. Ce devoir est plus que jamais d’actualité à un moment où la première a besoin de renouer avec la performance économique après une année particulièrement difficile, et le second a fait l’expérience d’un plus grand contrôle de ses conditions de travail. Les dernières décennies avaient déjà consacré la montée de l’individualisme au détriment du collectif, ce qui rendait déjà la notion de Corps Social un peu datée. Mais comme le disaient Aurélia Schneider, psychiatre et Sophie Braun, psychanalyste et psychothérapeute. Auteure de « La tentation du repli » sur France Inter lundi dernier, le repli sur soi déjà à l’œuvre dans la société a été encouragé par le confinement. Aujourd’hui, face à des entreprises qui veulent reprendre le contrôle, se trouvent des salariés qui ont perfectionné leurs stratégies d’évitement. Il y a fort à parier que, à l’occasion du retour au bureau, « plus l’institution va chercher à contrôler, plus les salariés vont éviter », et que donc, l’imposition du retour à un modèle unique pour tous, le contrôle tatillon du temps et du lieu de travail, soient voués à un échec cuisant. Là encore, j’espère que les entreprises laisseront aux managers de la marge de manœuvre pour décider avec leurs équipes :

Quels sont les besoins de chacun pour donner le meilleur de lui.elle-même au travail ?

Quels sont les besoins du collectif pour bien fonctionner ensemble ?

Quels compromis doivent faire les individus au collectif et le collectif aux individus pour que tout le monde y trouve son compte et optimise sa contribution à la performance de l’entreprise ?

Ces questions sont tout sauf anecdotiques. Les balayer sous le tapis, c’est prendre le risque d’une dégradation rapide des relations au sein des équipes. Aborder ces discussions difficiles en équipe, c’est pour les managers qui en auront le courage se donner les moyens de reconstruire un collectif heureux de travailler ensemble. Plus comme avant, mais peut-être pour le mieux.