L’injonction à sortir de sa zone de confort est culpabilisante et dans bien des cas, contreproductive. Elle incite à prendre des risques sans en mesurer les conséquences ni les conditions de succès. Changer, c’est au contraire retrouver le confort d’être en accord avec soi-même.
Depuis le début du siècle, fleurissent dans les organisations de toutes tailles et de toutes cultures des personnes « en charge de », et qui n’ont pas les coudées franches pour exercer la responsabilité que leur organisation leur a confiée. Pour quels résultats ?
« Les trois choses les plus difficiles à dire sont… » En voyant cette blague postée par un ami, j’ai ri de bon cœur… Avant de me rendre compte que je n’étais pas d’accord. En tout cas pas toujours. En tant que coach systémique, j’ai appris à me méfier de ces généralités…
Instead of writing an umpteenth list of smart productivity tips to lead in Covid times, I’d like to share a story that has moved me. Because “Joe” is a real person, and his suffering resonates with the suffering of many leaders I have met lately. And Joe has found resources to do something about it.
Les concepts d’empathie stratégique et de pensée indépendante me paraissent à la fois plus justes, plus fins et plus adaptables aux besoins de mes clients que l’opposition entre soutien et confrontation, sur laquelle nombre d’auteurs de livres de coaching ont bâti leur fonds de commerce.
Je suis régulièrement frappée par la difficulté des managers à savoir s’ils « font bien ». Ce n’est pas faute d’essayer. Alors quand tout le monde a intérêt à dire « tu aurais pu / dû mieux faire », comment s’orienter ? Petit détour par la cybernétique, cette science qui a influencé l’école de Palo Alto, pour laquelle tout est information et boucles de rétroactions.
