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C'était quand, la dernière fois que vous vous êtes vraiment éclaté.e au travail ?
L’autre jour, j’ai pris un sacré coup de jeune. Je me suis fait traiter d’early adopter par une startupeuse en plein essor, à qui je disais que mon bureau était chez moi depuis dix ans. En y réfléchissant bien, cela fait bientôt trente ans que je pratique le travail, sinon hybride, du moins nomade.
Et ça m’a rendue curieuse : s’il était possible en 1992 de travailler avec des collègues éparpillés dans tout le pays, le tout sans internet ni téléphone portable, qu’est-ce qui rend la perspective du travail hybride si difficile pour tant de professions intellectuelles ?
La nostalgie amusée et assumée de cet article n’est pas un plaidoyer pour un retour à l’organisation du travail du début des années 1990. Elle pose néanmoins la question des évolutions qui ont mené d’un côté à la frénésie de contrôle qui s'exerce sur le temps de travail, et de l'autre à l’épidémie de désengagement que tout le monde déplore.
Je n’étais même pas encore salariée de Bossard que l’associé qui dirigeait le département Formation m’avait déjà prêté son ordinateur portable tout neuf pour écrire mon bouquin pendant l’été. Je vois d’ici les cyniques me dire que ce prêt était intéressé. Il l’était, et alors ? J’ai trouvé beaucoup plus inspirant de passer deux mois à rédiger Management d’entreprise et stratégie du Go chez des copains dans les Baronnies qu’entre quatre murs déserts à Issy-les-Moulineaux. En deux mois, le livre auquel je dois ma carrière était bouclé.
Merci Philippe Jeanneret.
Bossard avait emprunté sa règle de gestion du temps à un concurrent anglo-saxon, modulo quelques assouplissements :
5 jours facturés, 4 jours chez le client, 3 nuits d’hôtel (par semaine, évidemment). De mémoire, c’étaient les seuls indicateurs de temps qui nous étaient donnés. Chaque fin de mois, nous devions remplir des fiches jaunes pour les frais et bleues pour le temps, qui permettaient à la compta d’imputer les dépenses du cabinet à chacun de nos clients et projets. La rentabilité de chaque projet était suivie à la demi-journée près, et en fin d’année, gare à ceux dont le nombre de jours facturés n’était pas assez élevé !
Tout le monde aura compris que notre temps de travail était plus proche de quatre-vingts heures hebdomadaires que de quarante, et qu’il était dans l’intérêt de notre employeur de ne pas y regarder de trop près. Du reste, notre temps n’intéressait le cabinet que dans la mesure où c’était une denrée facturable.
« Le bureau » était un lieu spartiate et impersonnel qui ne servait qu’à deux choses : la préparation des interventions client et l’hébergement de fonctions support minimalistes mais efficaces, au service exclusif de l’activité opérationnelle. Seuls les grands chefs et les administratifs disposaient de bureaux fixes. Le reste des postes de travail étaient répartis sur des plateaux qui comptaient quatre à dix tables et moitié moins de postes informatiques fixes. On s’asseyait où on trouvait de la place. Quant aux affaires personnelles, nous avions chacun une demi-armoire dans le couloir et malheur à ceux qui laissaient traîner leurs dossiers sur un bureau le soir ! Les services généraux, dits « la tornade blanche », faisaient le ménage par le vide tous les matins. Ces locaux étaient largement inoccupés toute la semaine sauf le vendredi, où beaucoup d’entre nous revenaient prendre leurs affaires pour la semaine suivante. Le vendredi, c’était « la crise du logement ».
Au fond, la crise du logement du vendredi était largement plus conviviale que le casual Friday vestimentaire. A défaut de place dans les bureaux, on descendait en grappes à la cafèt’, où on mélangeait allègrement boulot et commérages.
L’unité d’appartenance de base était l’équipe projet où nous étions entre un et dix consultants, et celle-ci changeait à chaque projet. La réussite du projet, c’était l’affaire de tou.te.s et la solidarité ne se discutait pas. On en bavait ensemble, on réussissait ensemble.
Là où la solidarité d’équipe s’exprimait le plus, c’était pendant les « nocturnes », ces soirées passées au bureau à brainstormer avant l’intervention client du lendemain, à taper les dernières modifs pendant qu’un.e collègue se battait contre la photocopieuse, qu’un.e autre préparait le matériel d’animation pendant qu’un.e dernier.e commandait des pizzas.
Le samedi matin était le seul moment où beaucoup d’entre nous pouvions passer au bureau entre deux clients. A tel point que même celles et ceux qui n’avaient pas un besoin urgent d’y aller s’y retrouvaient souvent.
Les week-ends annuels d’équipe offerts par la direction du département avaient pour seule fonction de faire la fête avec l’ensemble des collègues qu’on ne croisait que rarement au cours de l’année. Quant à l’assiduité aux réunions mensuelles de département - lesquelles étaient mortelles d’ennui, il faut bien le dire – elle dépassait rarement 50%
Bref, l’esprit d’équipe, ça se créait et ça s’entretenait autour de buts communs, pas dans des instances ou des moments prévus à cet effet.
Je me souviens du président de l’époque qui se demandait pourquoi, sur 80 associés, il n’y avait qu’une femme. Je me souviens aussi d’avoir vu mes collègues jeunes mamans pleurer de culpabilité parce que quoi qu’elles fassent, elles n’en faisaient assez ni pour leurs bébés, ni pour leurs clients, et encore moins pour leurs couples. Quant aux célibataires, hommes et femmes étaient priés de viser les vacances pour trouver l’âme sœur… ou les collègues, avec la bénédiction de l’institution. Après tout, les nuits d’hôtel et les nocturnes ça servait à ça aussi et nos chefs étaient d’un cynisme parfait en la matière.
Ce n’était pas le paradis, loin s’en faut. L'expression qui revenait le plus souvent, c'était, à 19h : "tu prends ton après-midi ?"
Mes employeurs du XXIème siècle se sont mis à nous faire voyager en RER plutôt qu’en taxi, en 2nde plutôt qu’en 1ère classe, tant pis si le temps de trajet pour aller voir des clients qui s’installaient dans des banlieues de plus en plus lointaines était multiplié par deux ou trois. Et tant pis s’il est impossible de bosser dans le train ou d’y finir une nuit trop courte au milieu des enfants qui braillent.
Tout ça pour quel gain d’efficacité si le temps perdu dans les transports doit être récupéré au bureau ?
Les week-ends d’activité sont devenues des réunions de travail, sous peine d’être considérées comme des avantages en nature.
Tout ça pour quel effet sur la motivation et quel impact sur les résultats financiers ?
Les fonctions support se sont centralisées et étoffées, avec comme effet invariable de détourner une partie toujours croissante du temps de travail des opérationnels vers des tâches internes.
Tout ça pour quel gain d’efficacité ?
Les fiches de frais et d’activité, en s’informatisant, sont devenues de plus en plus détaillées. Les tranches de déclaration de notre temps de travail sont passées de la demi-journée à au quart de journée, puis à l’heure. Il faut maintenant une à deux heures par semaine pour remplir ce qui prenait une heure par mois, multiplié par le nombre de salariés… Sans compter la triche, parce qu’à force de tout décortiquer, on ne s’y retrouve plus.
Tout ça pour quel gain de productivité ?
Les outils de communication ont progressivement mité nos soirées, nos week-ends et nos vacances, au point que, quel que soit notre temps effectif de travail, on ne coupe jamais vraiment avec le travail.
Tout ça pour quel gain de temps ?
Au lieu de nous rendre la vie plus facile, la technologie nous a enfermés dans le contrôle obsessionnel et la mesquinerie réciproque : au fur et à mesure que ces restrictions se multipliaient, je me suis mise à compter, puis à réduire mes heures de travail. Suis-je la seule ?
Quel professionnel du business case peut me prouver que les gains financiers pour les employeurs de toutes ces évolutions sont supérieurs à la perte d’engagement et à l’explosion des coûts de turn-over ? Sans compter les coûts sanitaires liés à l’absentéisme et au burnout ? Sérieusement…
Alors si le travail à distance était possible il y a 30 ans sans outils de communication mobile, pourquoi plus maintenant qu’on est connectés jusqu’aux yeux ?
Ce qui rend le travail hybride ou à distance difficile, ce n’est pas l’éloignement, ce n’est pas le manque de convivialité, c’est le fait que ce mode d’organisation, certes acrobatique, demande aux managers et aux gestionnaires de lâcher le contrôle obsessionnel du temps de travail auquel ils se sont habitués depuis vingt ans, encouragés par les vendeurs de "solutions" qui leur font miroiter des gains de productivité toujours plus contreproductifs.
Je vous fiche mon billet que parmi les entreprises, et il y en a, qui n’ont pas de problème avec le travail à distance ou hybride, on retrouve les caractéristiques suivantes :
- Les fonctions RH font encore largement partie du rôle de l’encadrement : le lien entre les objectifs fixés et les moyens fournis pour les atteindre étant direct, les objectifs et les moyens ont plus de chance d’être bien calibrés.
- L’équipe n’est pas un groupe fixe déterminé par un organigramme mais un groupe ayant provisoirement un but commun.
- L’encadrement fait confiance aux collaborateurs sur l’utilisation qu’ils font de leur temps et de leurs moyens,
- La convivialité a la place de se développer spontanément et les moyens investis ne font qu'abonder,
- Les tâches internes, et notamment de gestion, n’empiètent pas sur le business,
- Les économies de fonctionnement ne sont pas faites au détriment du confort de travail.
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