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La semaine dernière, je vous ai donné rendez-vous pour explorer des modalités de développement des leaders efficaces. Plus efficaces, à mon sens, que les animations basées sur des outils de connaissance de soi. D’expérience, ces dernières véhiculent davantage de risques de suradaptation que de pistes de développement d’un leadership authentique.
Depuis 2018, j’ai participé à la conception et à l’animation d’une dizaine de programmes de développement de dirigeants. Ils étaient tous articulés autour d’une modalité particulière, le coaching de groupe de pairs. Promotion après promotion, le feedback est d’une remarquable constance. Aux dires mêmes des participants, le coaching de groupe de pairs :
Visite guidée.
Un groupe de pairs, c’est une somme d’individus ayant des enjeux et des problématiques comparables, mais pas de but commun. Une équipe, c’est un groupe ayant – en principe – un but commun.
Le coaching de groupe va s’intéresser aux problématiques individuelles. En aidant leurs pairs à progresser dans leur situation individuelle, les participants font des apprentissages utiles pour eux-mêmes. Peut-être pas tout de suite, mais quand ils ou elles se retrouveront dans une situation similaire, de retour dans leur environnement professionnel.
Que l’équipe soit permanente ou temporaire, un coaching d’équipe s’intéresse à la relation entre les participant.e.s et leur but commun : en définir un, comment travailler ensemble pour l’atteindre, etc
Les deux requièrent de la collaboration et de l’intelligence collective. Dans le coaching de groupe, le groupe est un lieu de passage, de recul et d’inspiration mutuelle. Dans le coaching d’équipe, le groupe est à la fois l’objet coaché et le moyen utilisé pour résoudre les questions qui se posent.
C’est pourquoi on ne se dit pas les mêmes choses en coaching de groupe et en coaching d’équipe. Les attentes vis-à-vis de ces deux formes de coaching sont très différentes.
Pas seulement. Le codéveloppement est une méthodologie d’apprentissage en groupe de pairs parmi d’autres, parmi lesquelles je citerai les différentes formes d’ « action learning » dérivées des travaux de Revans, la « case clinic » déclinée de la Theory U d’Otto Scharmer, le « thinking environment » de Nancy Kline, et bien d’autres. Toutes ces approches de facilitation de groupe reposent sur :
Une fois ces deux points communs posés, ces méthodes vont différer. Par leur structure interne, leur durée, leurs canaux de communication, l’incitation plus ou moins forte à l’action, l’innovation ou la connaissance de soi, leur inscription plus ou moins longue dans le temps.
Cette sécurité est le fruit de 3 facteurs. Une constitution de groupe attentive, une facilitation et une architecture de programme exclusivement centrées sur la création et l’entretien d’une dynamique de groupe.
Eviter tout conflit d’intérêt potentiel entre les participants, entre les différentes promos, entre les coachs et les participants. Aucun à peu-près n’est tolérable en la matière. Si une personne sent qu’il y a un risque à s’exprimer avec un autre membre du groupe, c’est fichu. La bulle de confiance se transforme en concours d’armures.
De même, s’il est possible d’organiser le programme par cohorte de 20 à 25 participants qui vont passer l’essentiel du programme en petits groupes de 4 à 5, il convient de ne pas dépasser ce chiffre de 20 à 25, au cri de “si je peux animer 5 groupes en parallèle, je peux en animer 7 ou 10, ce n’est qu’une question de ressources” : les éventuelles plénières et les temps informels doivent aussi pouvoir répondre à l’impératif de sécurité psychologique et de convivialité.
En salle comme en ligne, car ces programmes fonctionnent parfaitement en ligne, la facilitation doit laisser aux participants du temp. Pour apprendre à se connaître, et pour expliquer leur contexte particulier avant de livrer ce qui les préoccupe. La dynamique de groupe se construit pas à pas. En donnant toujours la priorité à la qualité de la relation sur le contenu. Cela suppose de la part des coachs une capacité à sentir ce qui se passe dans le groupe, à ralentir, réorienter, accélérer, suspendre les discussions quand c’est nécessaire pour que la bulle de confiance n’éclate jamais. Un travail d’équilibriste dans lequel les coachs sont intensément présents sans jamais être au centre de l’attention.
Le fait que chaque programme se déroule sur plusieurs séances permet à chacun de partager au moins un challenge. C’est très important. Car le plus difficile dans ces coachings de groupe, c’est d’être celui ou celle qui partage son challenge et demande de l’aide à ses pairs. Toutes celles et tous ceux qui sont passés par là savent à quel point c’est inconfortable d’exposer ses doutes, ses difficultés, d’être soumis au feu de questions et de suggestions auxquelles on n’a pas nécessairement pensé… Ce qui rend cet inconfort possible au début, c’est la bienveillance réciproque. Ce qui permet d’approfondir et de réaliser des apprentissages les plus précieux, c’est quand chacun s’est montré vulnérable au moins une fois. Chacun a laissé tomber ses défenses habituelles et s’est ouvert à d’autres manières de sentir, de penser, d’envisager l’avenir.
Pour moi, l’environnement idéal pour organiser du coaching en groupe de pairs est un grand groupe, dans lequel les dirigeant.e.s des différentes entités ne travaillent pas ensemble au quotidien. C’est typiquement une offre d’université corporate, où la hiérarchie directe des participants n’est pas ou peu impliquée. J’ai observé deux situations dans lesquelles le coaching de groupe de pairs fonctionnait moins bien :
Mettez dans un groupe deux super-stars, brillantes, impatientes, débordant d’ambition, et deux dirigeants fragilisés au point d’exprimer des signes de souffrance. C’est mission impossible de trouver un niveau d’attente qui corresponde aux quatre. Bien sûr il est possible de créer une dynamique de groupe fondée sur l’entraide, la solidarité et le soin mutuels. Mais si je suis tout à fait honnête avec moi-même et avec les participants, les premiers repartent frustrés et le risque que les autres vivent mal l’expérience est réel. Je déconseille aux personnes prescriptrices de ces programmes d’y envoyer des personnes qui ne vont pas bien. Pour ces dernières, le coaching individuel peut être plus approprié.
De nombreux groupes de codéveloppement se sont constitués dans des entreprises, rassemblant des personnes qui travaillent ensemble au quotidien. Je suis très curieuse d’en observer quelques-uns, car mon expérience personnelle et les retours que je reçois de mes client.e.s qui ont essayé de les mettre en place dans leurs entreprises est mitigé : les participant.e.s travaillant peu ou prou ensemble sont réticent.e.s à se montrer vulnérables, condition essentielle pour créer la bulle de sécurité psychologique décrite plus haut. Et pour se protéger soi-même des questions embarrassantes, autant de pas en poser aux autres.
Je suis curieuse et ouverte à toute expérience qui pourrait m’amener à voir ce point différemment.
Cette qualité émergente du groupe repose sur de nombreux ingrédientsqui doivent s’effacer progressivement à mesure que la magie opère. L’architecture, la composition des groupes, les qualités et techniques de facilitation. Cette magie, résumée par un participant récemment, c’est la capacité des participants à faire de l’apprentissage une auberge espagnole. Plus on y apporte, plus on y apprend. Et comme dans le film, on repart de cette aventure en ayant noué sinon des amitiés, de précieuses alliances.
Quand le coaching d’équipe est plus efficace que la formation
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