Résistances au changement : l’art du freinage stratégique 2/2

Les stratégies paradoxales, vertigineuses mais efficaces quand « les solutions de bon sens » ne produisent pas les résultats escomptés.

La semaine dernière, je vous ai raconté comment le freinage stratégique peut être parfois plus efficace que d’exhorter une personne à agir quand elle n’y arrive pas. Ce principe s’applique aussi aux changements collectifs, dans lesquels « les résistances au changement » sont un phénomène bien connu, mais la plupart du temps mal traité. Si mal, que ceux qui sont en charge de les « vaincre » ne font souvent que les amplifier… avec les meilleures intentions du monde. Quand les résistances s’aggravent avec les tentatives de forcer ou d’accélérer le changement, le freinage stratégique est une option audacieuse, mais souvent plus efficace que le « toujours plus de la même chose ». Histoires vécues.

Le mythe de l’accélération

Une success story en trompe-l’œil

Cyrielle et son équipe peuvent sabrer le champagne : le changement conduit pas à pas depuis 3 ans entre enfin en phase de déploiement, le tout sans résistance notable.

« Hourrah ! On a si bien analysé le besoin, associé les parties prenantes, écouté, expliqué, communiqué et formé que les résistances au changement se sont… comme évaporées ! J’y crois pas ! »

Cyrielle ne sait pas à quel point elle a raison de ne pas y croire. Derrière l’adoption disciplinée de nouveaux outils et process censés représenter la partie émergée du changement culturel, derrière les commentaires unanimement positifs sur le nouveau « mindset culturel », les modèles mentaux, les croyances et les comportements de « l’ancienne culture » se portent comme des charmes. La phrase typique qu’on entend, en bavardant avec les membres du ComEx, c’est : « moi je fais déjà comme ça depuis des années, mais c’est pour mes collègues que ce changement va être difficile. Ils ne sont pas câblés comme ça, eux ».

Accélérer à tout prix, une stratégie risquée.

« L’objectif, c’est l’achèvement du déploiement. Si les résistances au changement ont été vaincues sans même combattre, il est temps d’accélérer ! » 

A ce stade, il est difficile d’expliquer à une responsable de projet aussi engagée que Cyrielle que c’est maintenant que les résistances systémiques au changement vont se manifester. Tant que le changement était une idée débattue dans des « workshops », au demeurant fort bien organisés et animés, il ne menaçait personne. Maintenant qu’il devient tangible, c’est une autre chanson et le système, comme tout système, va tout faire pour maintenir sa stabilité. S’il arrive à vider le changement de sa substance en en gardant les mots, les apparences seront sauves et tout le monde sera content, sauf ceux qui espéraient que ça change vraiment. Il y en a toujours au moins quelques-uns, à commencer par Cyrielle et son équipe, qui croient à ce qu’ils font. Si le changement s’impose de manière trop intrusive ou insistante dans les interactions et les jeux de pouvoir existants, un phénomène de rejet n’est pas à exclure. Et dans ces cas-là, j’ai vu bien des Cyrielle se voir « remerciées » d’avoir trop bien fait leur travail.

  

Mais alors comment faire pour accélérer ? Le pari du freinage stratégique.

Il y a quelques années déjà, Jean-Michel était patron d’une grande enseigne qui a dû, à la faveur d’une fusion, changer de nom, d’organisation, de culture, tout. Évidemment, les « anciens » ont bataillé ferme pour résister à ce changement qui ne présentait aucun intérêt pour eux : perte d’identité, de pouvoir, d’avantages sociaux, la totale. Sauf que Jean-Michel était mandaté pour mener le changement d’enseigne.

Jean-Michel s’est inspiré de la stratégie des alliés.

Elève de Jean-Christian Fauvet et de la sociodynamique, Jean-Michel ne s’est pas laissé piéger par une tentation pourtant courante : vouloir convaincre tout le monde, et surtout les récalcitrants. Il a identifié les quelques alliés de son projet au sein du réseau, et les a nommés à la tête de magasins tests. Lesquels, dotés de moyens exceptionnels, n’ont pas tardé à donner d’excellents résultats. L’attrait de la performance commerciale a bien réussi à convertir quelques anciens, mais la grande majorité, outre de se sentir dépossédée de sa culture, s’est sentie humiliée par les pratiques des « nouveaux seigneurs » de l’organisation. Le déploiement par vagues réclamé par les actionnaires n’était pas envisageable, même pas en rêve, sans des années de conflits sociaux abondamment médiatisés. Un cauchemar annoncé.

Plutôt que d’ouvrir les vannes du déploiement, Jean-François les a (presque) fermées.

N’ayant pas plus de 20 candidats au changement d’enseigne, Jean-Michel a fait ses calculs. A ce rythme-là, il faudrait 50 ans pour faire basculer un réseau de 1000 magasins, au lieu des 3 généreusement accordés par les actionnaires. N’ayant que son talent stratégique pour arme, il a tenu à peu près ce discours à son réseau. « Nous avons compris que la plupart d’entre vous n’étiez pas prêts à adopter la nouvelle enseigne et j’ai convaincu nos actionnaires de nous donner du temps. J’ai demandé à ce qu’aucun magasin ne passe sous la nouvelle enseigne cette année, mais ils m’ont quand même demandé d’en passer 10. Cela veut dire que s’il y a des candidats, mais je doute qu’il y en ait, devront déposer un dossier qui sera examiné par une commission de sélection. Seulement les 10 meilleurs dossiers seront retenus. »

Il a suffi que les 20 candidats déjà déclarés se présentent pour que la compétition s’engage.

Jean-Michel a créé une commission de sélection des candidats au changement d’enseigne et en a diffusé les comptes-rendus dans tout le réseau, s’excusant de ne pouvoir ouvrir les vannes plus largement, et invitant les impétrants à améliorer leurs dossiers en attendant leur tour. Ce qui n’a pas manqué de provoquer l’ire des partenaires sociaux, qui ont hurlé en chœur au scandale. « Comment ça ? et l’égalité de traitement ? ». Quant aux directeurs de magasins, ils se battaient maintenant pour ne pas être dans la liste infâmante des « pas assez bon pour basculer ». Bref, après une année de foire d’empoigne, Jean-Michel a accepté, à la demande expresse des partenaires sociaux, d’ouvrir un peu plus largement les vannes et d’accepter 100 dossiers en année 2 au lieu de 50. 

Freinage stratégique vous dites ?

En fin d’année 3, à la surprise ravie des actionnaires – qui avaient entre temps compris que si le projet se faisait en 5 ans, ce serait déjà le Pérou – 50% du réseau était aux couleurs de la nouvelle enseigne.

Mes apprentissages :

Comme me l’écrivait une lectrice la semaine dernière, le freinage stratégique n’est pas à la portée de tout le monde. Et j’ajoute : ce n’est pas une panacée universelle ni une baguette magique. C’est une stratégie qui vaut le coup d’être tentée quand les résistances au changement sont fortes et s’aggravent avec les tentatives d’accélérer le changement. Elle demande du culot, du sang-froid et de la patience stratégiques. Et surtout, une conviction partagée par les responsables du changement que les solutions de bon sens mènent à une impasse.

A lire aussi:

Quand le coaching d’équipe est plus efficace que la formation

et l’excellente série de Jérôme Tougne sur LinkedIn : les solutions taboues du management