Soutien et/ou confrontation, une décision conjointe plus qu’une question de style

Mon interprétation personnelle de la dialectique soutien / confrontation. Merci de citer vos sources si vous l’utilisez.

J’entends régulièrement des confrères et consœurs définir leur style de coaching en se situant, au choix, dans le camp des coachs « soutenants[1] » ou dans celui des « confrontants[2] ». C’est même théorisé par un certain nombre d’auteurs, qui en plus de ces anglicismes disgracieux, s’accusent mutuellement de « brutalité » ou de « complaisance ».

Les concepts d’empathie stratégique[3] et de pensée indépendante[4] me paraissent à la fois plus justes, plus fins et plus adaptables aux besoins de mes clients. Les trois exemples qui suivent sont loin d’épuiser l’éventail des nuances disponibles pour choisir la posture la plus ajustée aux besoins d’un.e coaché.e.  Ils me permettent juste d’illustrer ma conviction selon laquelle soutien et confrontation ne s’opposent pas, ils se combinent, dans des proportions qui doivent être décidées conjointement avec le.la client.e au fil de la relation de coaching.

On n’attrape pas les mouches avec du vinaigre 
Le soutien précède toute confrontation

Armand démarre son coaching à reculons. Il y a été envoyé par sa nouvelle patronne comme on envoyait jadis les délinquants en maison de correction. Si son comportement ne s’améliore pas d’ici la fin de l’année, il est viré. Cerise sur le gâteau, les RH ont fait réaliser une évaluation à 360° auprès de tous les services avec lesquels il travaille, afin que le coach ait toutes les informations nécessaires pour « régler le problème Armand ». Lequel est aux abois. Personne sur qui compter, des critiques et des menaces de toutes parts – alors que ses résultats opérationnels restent excellents, ils l’ont toujours été depuis 15 ans qu’il est dans la boîte. C’est du reste la raison pour laquelle l’entreprise ne s’est pas séparée de lui.

Les premiers contacts avec le coach sont… tendus. Armand s’acharne à prouver qu’il a raison ; que les autres sont des cons, ou manipulés, ou les deux ; que ses chefs sont incompétents ; que le système d’évaluation est biaisé. Bref Armand (qui est un coaché imaginaire, créé à partir de plusieurs client.e.s qui ont été amenés au coaching dans des circonstances similaires) est furieux de l’injustice d’un système qui ne reconnaît plus sa valeur et ne promeut plus que des politicards, et il a peur de se faire virer d’une entreprise à laquelle il est attaché malgré tout.

Armand sait qu’il a des efforts comportementaux importants à faire il est prêt à les faire pour garder sa place. Il a juste besoin d’avoir affaire à quelqu’un qui lui veut du bien. Avant d’envisager la moindre remise en cause de sa vision des choses ou de son comportement, Armand a besoin de se sentir écouté, compris, en sécurité. Sans quoi la moindre question sera reçue comme une menace de plus.

 

Un train peut en cacher un autre
Une demande de confrontation peut cacher un besoin de soutien

Pauline participe à un forum pour dirigeants, qui comporte des séances de codéveloppement. C’est une habituée de ces programmes qui vous regardent sous toutes les coutures pour y traquer la moindre « opportunité de développement ». Elle en a fait plusieurs et si elle occupe un poste important si tôt dans sa carrière, c’est qu’elle est aussi brillante intellectuellement que douée sur le plan relationnel. Elle n’hésite pas à demander à son groupe de la pousser dans ses retranchements quand vient son tour d’être la « cliente ».

Le sujet qu’elle amène aujourd’hui l’amène à découvrir que ce qui lui pose problème, ce sont les émotions qu’elle ressent dans la situation qu’elle décrit, et qui l’empêchent de faire ce qu’elle a à faire. Ce qui confronte le plus sa vision de la situation, c’est qu’elle a besoin de soutien émotionnel.

J’ai fréquemment observé ce phénomène, en particulier dans des coachings de groupe : un.e coaché.e à forte personnalité, confiant.e en soi, très en demande de confrontation peut à tout moment découvrir une zone de vulnérabilité dans laquelle il est indispensable de lui apporter du soutien. Là encore, ce n’est pas tant une question de style que d’opportunité stratégique à saisir pour aider la personne à apprendre quelque chose de cette vulnérabilité imprévue. Sans cela, elle referme l’armure et circulez m’sieurs-dames, y’a rien à voir.

 

On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif
Ni soutien ni confrontation, je veux réfléchir par moi-même

La motivation de Fabrice à participer à ce coaching est loin d’être évidente. Il sait choisir ses batailles, il excelle à manager ses chefs et joue comme personne avec les indicateurs de performance et le système d’évaluation pour obtenir ce qu’il veut. La limite de l’exercice, c’est que plusieurs personnes dans son entourage lui reprochent son manque de sincérité, de courage et d’authenticité.  Ce qui a marché pour gérer sa carrière de main de maître donne de moins bons résultats sur le projet qu’il mène en ce moment.

D’entrée de jeu, il fait savoir à son coach qu’il n’a pas envie d’être remis en cause. À plusieurs reprises, il fait état des résultats mitigés de son action et enchaîne immédiatement par « si c’était à refaire, je referais pareil ». La moindre question sur ce qui ne marche pas est balayée d’un revers de main. Le moindre commentaire appréciatif sur ce qui marche est accueilli par un regard agacé. L

« Qui sont les alliés de xyz ? 
– Excellente question !
– Quelles sont les implications de blablabla ?
– Pertinent !
– Qu’attendez-vous de cette action ?
– …
– … ?
– … Pas facile…

Fabrice a besoin de penser par lui-même. Il ne veut ni soutien ni challenge, seulement réfléchir tout haut, être écouté sans être interrompu, sans commentaires, sans reformulations, sans recadrages, sans rien. Il veut garder le contrôle. Le soutien c’est pour les faibles et la confrontation, c’est pas pour un mâle alpha comme il se décrit lui-même. La confrontation viendra de la question la plus ouverte, la plus neutre, qui l’obligera à réfléchir plus fort qu’il ne le ferait seul.

 

Mes apprentissages

Mon rôle en tant que coach, c’est d’apporter à mes clients la dose de soutien et de confrontation dont ils ont besoin, à chaque moment de leur travail personnel. La case en haut à droite, où le soutien et la confrontation sont également élevés, est celle dans laquelle je crois que s’opèrent les changements les plus décisifs. Cela étant, elle n’est pas accessible immédiatement, ni même à chaque séance une fois qu’elle a été ouverte une fois. Adapter le dosage à chaque étape de la relation, c’est une décision à prendre conjointement par le coach et le client, pas une décision unilatérale du coach.

Références

[1] Kevin Eikenberry & Wayne Turmel, 7 Simple Ways to Be a Supportive Coach and Leader

[2] John Blakey, Challenging Coaching: Going Beyond Traditional Coaching to Face the FACTS

[3] Jean-Jacques Wittezaele & Giorgio Nardone, Une logique des troubles mentaux : le DOSS

[4] Nancy Kline, More time to think

Lire aussi

My executive coaching model 3/5 : coaching with strategic empathy