La boucle de rétroaction, une boussole qui ne vous lâchera pas

Pas un endroit pour tomber en panne de GPS… à moins d’avoir une bonne vieille boussole.

Je suis régulièrement frappée par la difficulté des managers à savoir s’ils « font bien ». Ce n’est pas faute d’essayer. Et dans bien des cas de s’en sortir beaucoup mieux que ce que les « feedbacks » verbaux des collaborateurs ou les systèmes d’évaluation biaisés ne leur renvoient. Alors quand tout le monde a intérêt à dire « tu aurais pu / dû mieux faire », comment s’orienter ?

Petit détour par la cybernétique, cette discipline mathématique qui a influencé l’école de Palo Alto, pour laquelle tout est information et boucles de rétroactions.

Un souvenir inoubliable 

Il faisait déjà sombre en cet après-midi de janvier 1994 dans l’amphithéâtre d’un hôpital universitaire suisse. Marianne, ma chef, faisait face à 200 auditeurs qui venaient évaluer une démarche participative de réduction des coûts qui avait duré plusieurs mois. Chacun, équipé d’un boitier électronique, donnait son opinion sur des questions que j’avais préparées à propos de la méthode du projet, des relations avec les consultants, des résultats de la démarche. Forcément, certains d’entre eux étaient mécontents et ne se sont pas privé de le faire savoir dans leurs votes et dans leurs commentaires. Impavide, Marianne déroulait les questions et annonçait des résultats plus sévères les uns que les autres, surtout à propos des consultants. Bébé consultante – c’était mon premier contrat – j’étais catastrophée et me disais que Marianne allait se faire appeler Jules par son client suisse et par son chef en rentrant à Paris. Au bout de 2 heures de ce calvaire, Marianne a éteint le grand écran où s’affichaient encore les derniers résultats et a conclu la réunion comme ceci : « Ce n’est jamais une partie de plaisir de se serrer la ceinture. Vous vous êtes pourtant engagés avec courage et détermination dans ce projet, car vous êtes plus de 250 sur 350 membres du personnel à y avoir participé volontairement. Vous avez détesté la méthode, qui ne la détesterait pas ? Vous en voulez aux consultants, c’est normal. Nous sommes payés pour encaisser votre frustration quand on vous accompagne dans des moments difficiles. Je note cependant que vous êtes satisfaits des résultats et confiants dans l’avenir de votre hôpital dont l’équilibre financier s’est grandement amélioré grâce cette démarche, sans suppressions de postes. J’en déduis que ma méthode était bonne. Merci à tous et bonne continuation ».

Je me souviens de cette déclaration comme de ma première leçon d’efficacité professionnelle : c’est avant tout  la qualité du résultat qui te dit si ta méthode était bonne. 

La théorie après l’expérience

Vingt ans et des poussières plus tard, je découvrais la cybernétique et la notion de rétroaction. Pour faire simple, la théorie de la communication développée par l’école de Palo Alto doit beaucoup à un mathématicien, Norbert Wiener qui a développé une science, la cybernétique, permettant de contrôler des systèmes vivants ou non-vivants. Pour lui, le monde se compose entièrement de systèmes en interaction. L’approche cybernétique d’un système se compose d’interactions et des éléments du système même[1].

Dans leur livre « Une logique de la communication [2]» trois des fondateurs de l’école de Palo Alto Paul Watzlawick, Janet Beavin et Don Jackson prennent un exemple concret pour appliquer les concepts de la cybernétique aux relations : ce bouquin étant assez aride à lire, je cite une fiche de lecture remarquable de François Délivré : « Si je donne un coup de pied à un caillou, il bouge puis reste inerte. Mais si je donne un coup de pied à un chien, il se retourne vers moi pour me mordre. Avec le caillou, je suis dans un mode linéaire. Avec le chien, je suis dans un mode systémique (boucle de rétroaction). [3]» 

En bref, dans une relation, tout comportement est le résultat d’informations – verbales ou non verbales – que nous recevons et qui provoquent des réactions plus ou moins prévisibles. 

 

C’est bien beau la théorie, mais dans la vraie vie, ça donne quoi ?

Alexia est responsable d’un service support. Elle est célèbre dans toute l’entreprise pour son sens du service.

Elle devance si bien les demandes des utilisateurs qu’elle sait avant eux ce dont ils vont avoir besoin. Ses clients sont comme des coqs en pâte. A tel point que l’un d’entre eux a jugé bon de lui dire qu’obtenir hier soir ce qui était prévu pour demain, ce n’était pas assez. Et que la prochaine fois, il faudrait que le service soit rendu avant-hier. Ni une ni deux, Alexia s’est décarcassée et la fois d’après, le service pour demain était livré avant-hier. Comment ça ? il n’est pas livré sur un plateau d’argent ? s’est emporté son client. La fois d’après, le service était livré avant-hier sur un plateau d’argent. M’enfin qui m’a fichu une abrutie pareille ? a hurlé le client. Vous avez oublié le paquet cadeau ? Bref, plus Alexia se soumettait aux exigences sans fin de son client, pensant bien faire de tout son cœur, plus ces exigences prenaient des proportions délirantes.

Alexia est persuadée d’avoir agi le mieux du monde : mais si la situation a empiré à ce point avec ce client-là, c’est sans doute que ce « bien » là n’était pas si « bien » que ça dans la circonstance. Comme par miracle, le jour où Alexia a dit à son client : « je fais mon maximum pour vous satisfaire et si vous ne me respectez pas plus que ça, on ne va plus pouvoir travailler ensemble. » … le client s’est calmé. Alexia ne s’est résolue à dire stop qu’en dernier ressort, parce que pour elle, dire non à un client, « ça ne se fait pas ». Sauf que dans ce cas précis, c’était la seule bonne chose à faire. 

Marco est un jeune chef d’équipe talentueux qui a été promu avant ses collègues plus âgées que lui.

Il est en charge de coordonner un gros dossier qui demande la contribution régulière de ses collègues, qui non contentes d’être jalouses de lui, sont frustrées par leur situation professionnelle actuelle. Marco a droit à la soupe à la grimace à chaque fois qu’il leur demande quelque chose. L’autre jour, c’est devant un client important que sa collègue la plus revêche lui a fait une scène. Furieux mais bien décidé à satisfaire son client, Marco a cédé à tous les caprices de sa collègue pour obtenir ce qu’il lui avait demandé. Ce qui fut fait, de mauvaise grâce, mais vite et bien. Le client était content, la collègue était calmée, mais Marco s’en voulait. « J’aurais dû lui dire que son attitude n’était pas professionnelle, au lieu de m’écraser ! Je suis incapable de me faire respecter !».

-Et qu’est-ce qui se serait passé si tu lui avais dit ça ?

– Oh la la, ç’aurait été un drame !!! On en aurait eu pour des semaines et mon client attendrait encore.

– Ben voilà ! Bien joué !

– Comment ça bien joué ?

– En t’écrasant de manière stratégique, tu as été plus malin qu’elle et tu as obtenu ce dont tu avais besoin pour calmer le jeu et satisfaire ton client. Tu as gagné sur tous les tableaux ! Le plus fort n’est pas toujours celui qui gueule le plus fort, c’est souvent le plus malin.  

Mes apprentissages

Ces deux exemples ont ceci en commun qu’ils mettent en scène deux personnes qui « s’écrasent » face à des interlocteurs irrascibles. Dans un cas ça aggrave la situation, dans l’autre ça la résoud. J’aurai l’occasion de revenir sur les relations symétriques et complémentaires, mais pour l’instant, je retiens qu’il n’y a pas de bonne attitude dans l’absolu. Une même attitude peut avoir une influence positive ou négative sur une relation : ce qui importe, c’est l’effet produit, la rétroaction. Si la rétroaction est satisfaisante, l’attitude est bonne (ou plutôt adaptée) ; si la rétroaction n’est pas satisfaisante, c’est un indicateur que l’attitude n’est pas adaptée [4].